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1. 集中资源在关键管理岗位, 建立人才储备和培养体系。管理人才储备和培养体系构建必须基于管理梯队人才建设展开。管理梯队人才建设是一个系统工程, 只有在各个层级都开展务实的人才储备和培养工作, 才能保证人才梯队的连续性, 避免人才断层或人才拥堵, 才能确保业务需求的全面和持续满足。然而, 企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力, 只能将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。因此, 新东方在规划管理人才储备和培养工作时, 重点关注了关键岗位———分校校长这一层级及其下一管理层级: 分校部门总监, 而将分校部门总监以下的基层管理人才储备和培养工作交给了分校人力资源部。
2. 采用恰当的提名和选拔方式, 将优秀人才纳入培养的“池子”。人才识别的过程其实是根据一系列标准对现有人才进行层层筛选的过程, 所以最初用来筛选的名单———不妨称之为“长名单”———直接影响了最终储备人才的质量高低。通常来说, 企业可以采用两种方式形成最初的“长名单”, 一种是自上而下的提名, 由公司的高层及各主要业务单元的一线经理确定提名人; 另一种是自下而上、员工自荐的方式提名。新东方在最开始实施英才计划和优才计划时, 主要通过后一种即员工报名的方式形成“长名单”, 后来发现, 这种方式无法让候选人的直接上级参与进来, 也无法调动他们的积极性和支持, 于是增加了举荐渠道, 并给予特殊优待, 即被上级领导举荐的候选人可以跳过第一步初试、直接进入后面的筛选环节。现在, 每次发布英才计划或优才计划的选拔通知时, 员工自己可以报名, 上级领导也可以推荐优秀人才参加。两种方式相结合的好处在于, 同时考虑了员工本人的发展意愿和上级领导的意见, 扩大了甄选的范围, 也提高了候选人的质量。
3. 让真正的人才观融入企业发展的基因, 并获得最高领导者的支持。在人才管理方面进行投资的组织比同行业的竞争对手表现得更加优秀, 而那些具有更加整合性的人才管理体系的组织表现出的优势更大。构建管理人才储备和培养体系, 前提条件是获得企业领导者的支持。其次是建立各级领导者的人才观, 让领导们真心拥抱人才观念, 真心支持人才管理工作。
新东方之所以在管理人才储备和培养体系构建方面阔步迈出, 最高层领导对人才需求重要急迫性的敏锐洞察和对科学客观开展人才管理工作的认同非常重要。随着该项工作的开展, 尤其当最高层领导的人才观念影响了其下属, 进而以层层传递的方式深入组织内部的各个层级时, 这项工作的推进就非常顺畅, 也更容易取得工作成果, 影响力自然就形成了。
4. 盘活现有人才资源并注重对人力资源的系统性开发。人力资源是一个复杂的结构系统, 它的形成与发展是一个不断衰退、不断更新与不断生长的动态过程, 这种特性决定了对它的开发需要一种全面的和系统的开发工程形式。人力资源开发是一个系统工程, 无论是微观的个体人力资源, 还是宏观的群体人力资源, 它们的结构至少存在三个子系统, 一是现实需要的人力资源; 二是非现实需要的辅助人力资源; 三是再生当前所需要的潜在人力资源。只有对这三个人力资源子系统进行协调性的系统开发, 最后才能产生最佳的开发效果。总结起来, 人力资源开发的方法和手段主要有以下几种: 一是人力资源配置; 二是自我开发; 三是职业开发; 四是管理开发; 五是组织开发。
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