万维钢老师《精英日课》最近谈论了很多关于组织和管理的理论，触发了自己的一些想法，觉得是时候梳理一下自己的管理理念了。
我觉得一个团队最重要的事情是明确团队存在的意义。
我是在2016年5月开始接手目前的团队，接手的时候，团队正处在一种微妙的境遇中。我所在的公司是一个外资制造企业，其他的工程师团队都有相对应要负责的生产站点，有大型的机器，职责非常明确，不可缺少。而我所负责的工程师团队没有大型机器生产站点，主要负责流程整合。而流程整合是一个很宽泛的概念，没有明确的定义和管辖范围，再加上一些历史组织构架变化的原因，导致团队成为了鸡肋般存在—— 其他团队强大一点就可以不需要另外一个人来做整合工作；碰到好的事情其他团队抢着做了，不好的事情就给我们团队做，导致团队成员士气很低。我当时最大的担心是团队会不会被解散（好凄惨的感觉）。
于是，我需要解决的第一件事情就是找到团队存在的意义。为了找到团队存在的意义，我做了几件事情：
1. 和老板谈，了解老板的期望，听听他对组织的前景的构想，以及在他心目里我的团队应该起到什么样的作用。
2. 和其他的工程师团队谈，了解他们的难处，寻找现有组织模式下的真空地带。
3. 和团队内的工程师聊，了解他们的想法，他们的需求，以及他们希望我为他们做什么。
4. 和其他关键部门的领导聊，了解他们对现有工程师团队的看法，他们有什么不满意的，有什么新的期望。
通过大量的谈话，我发现了现有组织构架中的真空地带，找到了团队存在意义：“专注在良品率和质量上，通过数据分析和后道检测的分析缺陷产生的原因，成为其他站点的眼睛；把工作范围定义在那些缺陷源头不清晰或者跨站点的问题上面”。通过这样的定义，将我的团队培养成为一座桥梁，与其他的工程师团队像齿轮啮合一样配合起来运作。在定义团队的意义和工作模式之后，我又做了几件事情：
1. 和团队内的工程师聊，把自己的理念传递给他们，告诉他们每个人将在这个新的构架中担任什么职责，需要他们做出什么改变，他们能够在这新的构架中获得什么，他们的日常工作将如何和团队的目标相结合。
2. 和老板谈，把自己的理念灌输给老板，告诉老板这种构架模式会给组织和生产带来什么样的好处，寻求老板的认可和授权。
3. 和其他的工程师团队谈，告诉他们我的团队可以帮助他们什么，并提前沟通在今后的项目中我团队将会以怎么样的形式和他们合作。
4. 和其他关键部门的领导谈，传递我团队的新构架和定位，需求他们的支持。
有了明确的存在意义和工作模式之后，团队稳定下来，渐入佳境。很快产品的良品率和质量指标就快速超越了其他兄弟工厂，得到各方领导的认可。回顾这个过程，我认为关键点有：
1. 团队存在的意义，是立足之本，团队必须明确自己能为公司带来什么好处。
2. 我们必须让我们的利益相关方了认同我们存在的意义，而这需要团队实实在在的绩效来证明。
3. 做为整合团队，要有服务意识，真正成为其他团队的合作伙伴，而不是成为警察用指标来监督其他团队工作。
光有存在意义和工作模式，远远不够，下一篇文章，就聊一聊如何激发团队进行高效能的工作。