未职西柚 | 实习生能力、态度不行，企业想毁三方，怎么办？

记2则华南师大人力系西柚日常的专业讨论。

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题主：想请教一下各位系友，公司和一名应届生签订了三方协议，签订的三方协议中没有约定违约金。现在用人部门通过其实习期间的表现，觉得工作态度各方面不OK，决定不留用了，想毁三方。现在公司不是不打算赔违约金，只是毕竟这位实习生已经临近毕业了，想了解一下怎么跟实习生沟通比较好，而这种情况一般怎么处理比较妥善？

1、不能调个合适的岗位？多给年轻人点机会啊。
2、学生可能还一脸懵逼，不知道自己在用人部门那边留下的印象是态度差，因此要考虑态度差这个评价是否在用人部门、HR和学生三者之间取得共识。
3、我觉得跟用人部门和学生都要沟通吧，跟用人部门沟通是否真的要现在就辞，因为真的在道义上有点说不过去。能否给1个季度缓冲，跟学生沟通想走校招就现在找，想走社招就再留1个季度，但要求这段时间表现要符合期望，否则还是会辞退。
4、首先，用人部门表示不想留用了，得问清楚具体原因吧。如果是实在无法改进，那就解约或者转岗，强留到毕业后对部门和学生都不好。在解约的时候，首先要把原因给学生说清楚，努力取得理解和共识。至于赔偿方面，公司能赔还是尽量赔吧，丢了工作也不在乎几千块了，主要想知道自己是为什么不行，可以怎么改。
5、还是觉得我们得体现得道义一些，不能唯部门的意见论，很多时候部门其实对可能产生的影响没有考虑得很清楚。即便是本人态度问题，但是作为HR从业者，该做的还是得做，要体现的道义要体现，要遵循的规矩要遵循。
6、作为学生的角色，我是觉得这个时间了，赔不赔钱倒不关键，重要的是校招都基本结束了。不过也有实习了学生解约企业的~都是双方选择。
7、我们试过有实习生述职没通过，约谈 走人。
8、没有约定违约金，那就按照一般的民事规定，按照造成的实际损失额上限来赔偿了。
9、公司做到位了怎么说都不怕（还可以回应反转一波），没做到位被吐槽我觉得很合理啊～一定程度也算是企业文化和雇主品牌的体现。

总结：
A 保证HR在人员调动环节的沟通是一手的、充分的。除了部门管理者与员工的沟通外，HR也需要有与员工的沟通环节（或与部门管理者一并与员工沟通），避免信息不对称或者沟通不充分。
B 建议给员工提供改进的机会（如有制度约定，监督执行即可）。应届生在职场的自我认知程度不高，对于何为正确的工作态度、工作模式的认知相对模糊，需要引导和强化。
C 考虑员工调动到公司内其他合适岗位。招聘是有成本的，员工直接流失还不如引导到更合适，更有可能性的岗位上去。铁血的用人风格，合则来不合则去，不合免谈。对团队氛围管理来说不好有利，容易造成高焦虑低成就感的情况。
D 让事件在完整的人才管理制度中流动。该为人才做的，做到位，该给部门建议的，做好引导。人才管理做法上缺失的，考虑完善。

题主：谢谢各位系友的建议。我这边纠结的点主要是现在这个时间点比较敏感，然后自己又没处理过相关的事情，所以想多了解多学习一下。用人部门之前也有提过相关问题，然后也跟这位实习生进行了沟通，只是觉得实习生并没改进。而且他态度上的问题会对整个团队造成影响，是因为教而不改才考虑解除这位实习生的三方协议。我再了解看看还有没有可能通过其他方式去综合考量这个问题：如果真的要开除了，怎么做好对实习生的思想沟通、后续是否能提供什么帮助，并尽可能降低公司的损失。

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题主：请问大家一般怎么做调薪，特别是小公司。

1、调薪要依据公司现有薪酬体系。如果体系比较规范，有职级有档位，可以根据绩效不同对应调整薪酬档位。在绩效结果是已知的情况下，可以测算得到调薪的总成本大概是多少，再视情况看是否对研发等重点岗位进行额外调薪。
2、另一种思路，是根据行业年度薪酬调薪比例，确定公司总体调薪总包，根据不同部门的绩效结果做浮动，再二次分配至员工个人。部门调薪包到个人的时候，可以用档位调，也可以用比例调，同时可以适当给部门负责人一些自主权。
3、如果要往再细一点做，可以通过调薪模型确定调薪等级与幅度，与员工的级别、绩效、现有薪酬水平等等因素挂钩。但总体来说，无非是两个方式。一个是先定规则，测算成本后反推规则的合理性。另一种是先定总预算，再定细分到部门、人的规则。

题主：现在公司有遇到的问题是研发人员的积极性不高，因为部分研发项目周期长，有可能几年都没有经济效益。公司现在采用的是固定薪酬+项目奖金+季/年度奖，可是对于研发周期长的项目，感觉项目奖金就比较难确定、分配，有可能在一年内难以体现，但员工都比较关注一年下来能拿多少？那么对于这类项目人员，该怎样合理制定其薪酬结构？

研发团队的薪酬可以这么看，第一是本身薪酬在市场上是否有竞争力。第二个，关于项目这块，对于一些研发周期比较长，但对企业又比较重要希望能体现对研发人员激励作用的项目，可以采用总项目奖金包拆分为关键节点奖金包。比如一个项目研发周期是3年，总奖金包200万，整个项目下来，可能会有5-6个关键节点或里程碑事件，根据重要性确定达到不同节点的奖金分别是多少，化整为零。

题主：或许可以向地产学习，做项目跟投？

项目跟投也是一种方式，不过项目跟投可能需要考虑，项目本身周期长，在激励性不足的情况下，员工是否愿意拿出钱来跟投项目，收益的方式如何来划分等问题。

【笔者介绍】
未之先生，Chason。文青，斜杠青年，社会活动者，人力资源管理界勤恳的小兵。曾以第一名成绩入读华南师范大学经济与管理学院，毕业获人力资源管理系优秀毕业生荣誉，四年大学生社团工作经验，擅长团学干部培养发展。现为某大型上市互联网游戏公司高级HR、招聘顾问，专攻校园招聘和人才发展。资深大学生求职导师，5年指导经验，现每周平均接10-15例求职咨询个案，线上线下进行多场求职分享，听众超千人。积极探索职前教育，发起多场周末线下三人“Tea Talk”活动，链接学生群体与职场人士群体的互动交流。“世界太大，保持温度。”——面对被制造恐慌、被贩卖焦虑的大学生求职环境，这句话是他最想给学生的，也是一直给自己的提醒。