皖能集团财务部主任朱文静：财务数字化转型为集团改革发展赋能

能源是国民经济的命脉，是人类生存和发展的物质基础。

安徽省能源集团有限公司（以下简称“皖能集团”）是由安徽省政府出资设立的国有独资公司，负责省级电力、天然气及其他能源建设的资金筹集、投资管理工作，并对建设项目进行资产经营和资本运作。

皖能集团“建设成为国内一流的综合能源服务商”发展定位，对财务管理水平和能力提出更高要求，集团建设了统一的财务管控平台，为管理决策提供支撑；确立了“1635”数字化转型蓝图，实现了财务管控等管理信息化；加强了资金管理，降低资产负债率。多措并举为集团国有资本投资公司改革发展赋能。

1 .建立业务与财务数据协同管理模式

朱文静认为，为了能够对业务进行多角度、多层次的比较分析和评价，为管理决策提供支撑，从而提高企业在复杂多变的市场环境下竞争力，财务转型势在必行。实现财务转型的路径必然是财务的数字化转型。

2019年7月，皖能集团开始建设财务管控系统，建立了统一的财务管理标准体系，把各项财务业务流程标准、业务处理标准、功能标准等通过系统进行固化，纵向实现集团各级财务上下跨单位在线协同处理，横向实现业务与财务渗透融合，无缝衔接，数据高度共享，形成业、财、资、税一体化的数据流。

具体来说，通过统一的财务管控平台建设，皖能集团将财务管理相关制度在系统内进行固化，包括业务处理流程、业务处理标准等，通过系统进行按规则强控，实现管控落地模式由“不准发生”到“不能发生”的转变，到有效管控财务风险。

“我们建立业务与财务数据协同管理模式，优化再造财务管理12个领域101条管理流程。” 朱文静介绍，通过业务处理自动推送生成财务凭证，业务报账与合同、项目等业务信息进行关联，报账数据回写合同、项目等业务信息。同时，形成应收应付台账，满足业务部门按照合同、项目、供应商等多维度查看财务开票及收付款情况的应用需求，提升财务对业务的服务能力。

皖能集团还建立与外部系统的生态协同，与金融机构建立集成接口，实现资金支付由业务推送在线发起支付，支付完成后回单挂接凭证，实现银行账与财务账实时核对；与税务局发票管理系统衔接，建立企业发票池，报账同时对发票验真查重，发票与业务发生、财务报账单据、财务凭证关联形成发票台账，实现数据资源生态化管理。

此外，基于平台应用积累的集团数据资产，皖能集团建立21类主题108项指标的分析模型，打造主题分析加自助分析的数据服务平台，为管理决策提供支撑。

2. 数字化建设促进企业降本增效

隋着业务模式多元化，为应对激烈的市场竞争，皖能集团需要通过大量及时准确的数据作出分析决策。

皖能集团对数字化、信息化建设工作一直高度重视，建立了集团的信息化建设和数字化转型“十四五”规划，确立了“1635”数字化转型蓝图，秉承顶层设计、分布实施的原则，实现了财务管控、招标采购、党群建设、纪检监察等管理信息化，相关业务板块完成了电力生产运营监控云平台、数字化管理系统（DMS）、天然气 SCADA 系统、环保发电管控一体化系统等建设，实现了业务管理信息化、规范化。

朱文静介绍，皖能集团信息化建设工作起步较早，积累了宝贵数据化资产。以下属皖能合肥发电公司为例，该公司就形成了集散控制系统（DCS）、安全仪表系统（SIS）、管理信息系统（MIS）、财务管控系统、协同办公系统融合一体的信息化管理体系。五大体系融合互通，从两大方面促进降本增效。

首先是科学高效的生产运行方式促进降本增效。“一般认为，DCS、SIS服务于安全生产，似乎与经营管理、与降本增效距离很远，但实践中我们发现没有数据是孤立存在的，所有数据都能为企业经营管理所用。” 朱文静表示，DCS、SIS系统类似于物流网，通过对生产设备间的物理联系传递出对经营有效的数据。例如，SIS可能监测到发电机组炉温较高，此时及时调整DCS，掺烧一些低热值煤炭，确保安全的同时也降低煤炭成本。对于皖能合肥发电公司，入炉标煤单价每降低1元/吨，可增加利润170万元。再如，在生产运行过程中，SIS发现某些设备耗电量大于正常值，DSC及时调整运行方式，确保安全的同时降低厂用电量。厂用电量每降低0.1%，可增加利润23万元。华东CIO大会、华东CIO联盟、CDLC中国数字化灯塔大会、CXO数字化研学之旅、数字化江湖-讲武堂，数字化江湖-大侠传、数字化江湖-论剑、CXO系列管理论坛（陆家嘴CXO管理论坛、宁波东钱湖CXO管理论坛等）、数字化转型网，走进灯塔工厂系列、ECIO大会等

其次是管理信息系统协同促进降本增效。当前，煤炭价格居高不下，煤炭成本占发电生产比例超80%。MIS系统中的煤炭管理模块，通过物流网技术，将MIS与卸煤设备、化验设备连接，实时监控煤炭价格、数量，科学管理库存煤。通过供应链管理管理物资采购成本、存储成本，优化库存管理，降低采购资金占用。

此外，通过预算管理，分解细化考核指标，将各类预算分配至责任单位。无预算就无法立项，从源头上落实全面预算管理，有效控制各类成本费用。

数字化转型永远在路上。“目前，我们仍在顶层推动集团公司的数字化转型工作，引领各业务板块信息化建设、数字化转型协同并进。”朱文静表示，皖能集团通过积极开展核心业务系统优化升级工作，推进智慧电厂、智慧综合能源管理、能源工业互联网等数字化场景的相关系统建设工作,全面提升皖能集团信息化、数字化水平。数字化转型网（www.szhzxw资讯媒体，是企业数字化转型的必读参考，在这里你可以学习大量的知识

3 .加强资金管理合理控制资产负债率

在“碳达峰碳中和”战略要求下,安徽省委省政府赋予皖能新定位、新要求和新目标，实施皖能集团改组为国有资本投资公司试点改革工作，明确提出把皖能打造为安徽能源安全保障的省级队、全省能源产业结构战略性调整的主力军、实施“双碳”行动的主平台。

财务部门如何为集团国有资本投资公司改革发展赋能？朱文静认为，一个重要的方面就是加强资金管理，保障企业发展的现金流、合理控制资产负债率。为此，皖能集团主要开展了以下几方面的工作，并取得良好成效。

一是实施资金实时归集，提升运作效率。建立资金池，通过财务公司对所有成员单位的资金实时归集，统一办理各成员单位的内外部资金结算，加快资金周转，对资金实施统一调度、统一运作提升资金使用效率。

二是建立统分结合的融资策略，降低融资成本。坚持“统一管理，统筹配置”的原则。集团公司成立资金管理小组。负责分析研判货币市场利率、汇率走势，总结分析集团上月资金运作情况，统筹确定各级子公司融资渠道、利率、期限等，同时鼓励各级子公司与金融机构深度对接，创新融资产品拓宽融资渠道。比如，发电企业有大规模采购业务，研究通过国内信用证、票据贴现等方式实现了非常低成本的融资。

三是深入开展政策研究，保障转型发展资金。由于全球动力煤价格大幅上涨，一段时间火力发电企业发一度电亏一毛钱。但作为省属国有企业，皖能集团始终是把保民生放在第一位，坚决落实电力保供责任。为帮助发电企业走出经营困境，今年以来国家出台多项金融和税收优惠政策，皖能集团享受房产税、土地税困难减免、增值税留底退税政策，享受煤炭清洁高效贷款、碳减排支持工具，煤炭保供专项贷、基础设施建设基金等低息贷款，并创新发行了全国首单碳资产债券。“这些实实在在的政策仿佛雪中送碳，不仅保障皖能集团转型发展资金不‘断流’，还大大节约了资金成本。”朱文静说。

四是提升资本化证券化水平，降低资产负债率。皖能集团通过碳中和主题基金群、混合所有制改革和对外合资合作，引进社会资本；研究上市融资、公募RITS、可转换公司债券等多层次资本市场直接融资政策。同时，全面谋划提升集团资产证券化水平，降低集团资产负债率。

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