大项目实施——项目组织方式决定生产力

     最近参与了阿里的一个项目组，虽然雾里看花，但是看到在项目组织相比我过去参与的项目有一个明显的变化。在这里项目经理不是项目现场的老大，销售不是项目现场的大拿，而是有架构师来负责整体项目的管理和推进。但是因为角色设置不同，我发现带来的项目现场的变化还是挺有意思的。

1、关注产品化项目交付。不同于过去项目经理关注客户服务，需求漫无边际，时间换空间。项目现场的核心以产品设计和推进为核心，全面推动公司产品图谱的实现。降低个性化交互，推动插拔式产品模块设计。

2、协同推进各团队的横向联系。以产品交付流程代替资源计划。强调各团队的横向连接，推动信息的同步和共享。整体团队在产品开发环节过程中做好适配和确认，提高开发迭代进度。各团队扁平化管理，避免项目助理日常扮演重要角色，而是各条线负责人形成集团决策机制。

3、风险控制层层传递。从稳妥交付为起点，反向倒逼风险预案。某种程度上在这个过程中为了保证客户方的在线系统割接，反而采用了一种成本更高的解决方案。而过去项目经理往往很难约项目预算雷池，但一切从客户体验出发，却让这样的方式变得合理透明。

4、业务需求和产品开发并行。过去项目现场的排期可以理解为一个线性流程，而现在现场是各小团队的并行串联。需求确认不是一个阶段工作，产品开发的步骤在初始就开始，各条线自行协同和对接其他团队，提前消化可能存在的问题。

5、鸡肋模块大胆外包。或许由于阿里本身技术团队成本高，项目过程总的一些机械的琐碎工作，采用了直接外包的方式。过去项目经理只会将自己的围墙打的高高的，但是在这个项目上，则通过资源整合的方式解决。

    面对同样的项目交付任务，基于交付目标的不同。改变一成不变的项目管理方式。通过引入新角色，打开新的项目操作思路。通过用资源置换，来实现项目团队的融合。所有这些变化，直接推动项目现场管理具有艺术性和想象力。

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