稻盛和夫的阿米巴经营哲学读后记

大学的时候上生产管理的课程,老师就经常拿日本的管理方式给我们做案例分析。日本人的精细管理,5s原则等等都给我留下深刻的印象。最近终于有点闲功夫了,重新开始刷书单。在当当的管理类书籍排行榜中,稻盛和夫的《阿米巴经营-人人都是经营的主角》长期稳居榜单前列,所以就挑来看看。

整本书看完,还是蛮有心得,领略到稻盛和夫先生沉稳,大气的经营哲学。这样的经营哲学成功地塑造了京瓷的神话,也拯救了危在旦夕的日航。很多企业家们纷纷学习,像阿里的马云,日本软银集团的孙正义,华为的任正非等等。站在阿里集团的角度上看,不难发现淘宝,蚂蚁金服这些公司的经营无不体现着阿米巴的经营哲学。

什么是阿米巴

这个是稻盛和夫先生所创立的企业—京瓷的作业单位,指的是企业里的小集体组织,它们就像自由自在反复进行细胞分裂的阿米巴一样。不同于一般企业的职能部门,这些阿米巴是一个个独立核算的单位,具有自己明确的意志和目标,并且不断的成长。什么是独立核算呢?是指每个小组织有利润的来源,有成本的去处,能够作为一个独立的小企业来进行会计做账。比如制造部门,成本费用来自原材料,利润来自生产的产品。因为这些产品是要经过销售部门卖出去的,所以在制造部门的利润,会通过销售部门给予的定价来结算.同样,销售部门的成本来自购买制造部门的产品,利润来自给市场的销售价差。

这样的核算能带来什么好处呢?每个部门都非常清楚在各个环节的各种费用,减少不对称,也减少一些公司财政赤字的问题。因为在传统的经营模式中,由销售决定最终卖给客户的产品定价,可是销售不清楚产品制造过程中所有的费用。有时候,销售为了多拿订单,会不惜答应客户的无理要求,将价格一降再降,甚至低于成本价。长此以往,公司的财务状况会越来越糟糕。早期的日本航空公司就是这样一个例子。采用了独立核算之后,销售会非常清楚,他们应该以多少的价位卖给客户,不去做让自己的阿米巴亏本的事情。这样就慢慢地走向稻盛和夫先生在整本书中一直推崇的销售最大化,成本最小化。

阿米巴的哲学

任何一种成功的经验基本都最终回归到哲学,回归到人身上,如同孔子的论语,老子的道德经,阿米巴经营也是一样。用一句话概括这一哲学就是"作为人,何为正确"看似非常简单的一个问题,实则难以实践。公正,不撒谎,不骗人,要正直,这些都是我们从小被教育的做人准则,实施起来确是如此之难。

在充满商业诱惑的现代公司组织里,在每个部门都独立核算的背景之下,很容易发生各种利益冲突和矛盾。比如销售部门会不会不停地压低制造部门的成品价格;当公有费用需要在各个部门平摊的时候,大家能不能做到公正公平;财务账本能不能如实地反应现实情况;如果跟别的部门由冲突的时候,每个人能不能从公司的大局去考虑。。。这些都是作为一个"正确"的人应该去做的。

企业家能不能从大局出发,去善待每一个员工;尊重与鼓励每一个员工;让所有的员工积极努力地参与到组织当中去?这些问题在阿米巴的经营哲学里都得到了充分的重视。每一个阿米巴都会定期将财务明细公开给所有员工。为了减少现有的会计制度下有可能存在的财务造假(权责发生制),阿米巴采用的当下发生制。并且,将深奥的财务报表简化为大家熟悉的简明形式公布出来。另一方面,每一个阿米巴会制定年计划,月计划周计划,制定执行措施等,从上到下,从大到小,慢慢贯彻下去,让每一个员工都激情满满的参与阿米巴经营。员工和经营者又会对每天的每月的每年的经营做反馈,形成完美的闭环。

其中,稻盛和夫先生说的"能力要用将来时"让我印象非常深刻。他说,很多时候他出去拿订单的时候,会碰到一些以他们的技术无法马上实现的订单,生产过程会有一定的难度。但是他总是会坚决的跟客户说能做。即使回到公司技术部,技术人员认为实在是太难了,他还是很鼓励大家只要反复试验,刻苦钻营一定可以的,这样慢慢地去引导大家把困难的工作引向成功。我们平时的工作中也是经常会遇到这样的情况,很多时候当我们遇到一点技术或者其他难点时,总是希望逃避,或者告诉领导这样子不能实现。其实,如果努力多尝试尝试,攻克一下难关,我们还是可以解决的.我们比我们想象地更加强大。

后续思考

作为一个小部门的管理者,虽然我没能像阿米巴经营者一样站在核算,站在高的角度去看去解决问题。但是这些哲学却同样地适用于任何一个管理者。我们在面试招聘人的时候,总是把硬核技能作为第一考量目标,往往容易忽略面试者本身的素质。是否是一个正直的人?在我们的团队经营里,我们有没有给每一个成员公平公正的机会,而不是跟自己特别处得来的人走的近呢?如果希望部门能够一直保持进步,保持融合,那么我们要从团队的目标,结合个人的目标,然后再走向反馈,做一个闭环,不停地驱动每一个人前进,从而使得团队更上一层楼。

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