不知道你有没有遇到过以下几种情况：
- 做个方案总是忽略掉某些重要的方面，导致功亏一篑；
- 开会的时候总是东扯一句西扯一句，几个小时都没有得出什么有用的结论；
- 对于某些人生重大抉择(就业择偶买房投资等)，听了很多人的建议，查了一些资料，最后还是不知道怎么选择而不断拖延
- ......
以上这几种情况有一个共同点，那就是你遇到的是一个复杂问题，并不是简单逻辑判断就可以解决的。
生活中有很多复杂问题无法通过简单思考进行判断
从小到大，我们学习了1+1=2，知道了吸烟有害健康，了解了国家如果超发M2货币会导致通货膨胀，导致物价上涨，从而导致我们普通民众生活受到影响。
这些问题我们只需要稍加思考，甚至无需思考就可以得出结论。
但是生活中仍有许多复杂的问题，我们如果只是简单在大脑中思考，会严重受限于我们的‘脑力‘：
- 我们的记忆力有限，经常想着后面的忘了前面的
- 大脑实际上并不支持并行处理任务，你感觉自己同时能处理两件事仅仅是你的大脑不断在两件事之间切换而已。
- 如果是两件本就复杂的事情，大脑切换时会消耗大量能量，导致无法得出你想要的答案
上面这些问题不仅仅是我们个人会遇到，任何一个公司内进行沟通时，也会遇到这种问题。
特别是跨部门会议，每个部门的负责人都会站在自己部门利益的角度去讨论方案。
别说一个本就复杂的问题，即使是一个简单的问题也会因为某些利益相关人员的干涉而复杂化，方便其通过混淆视听来浑水摸鱼。
这种情况一旦广泛存在于一个公司内部时，会导致公司整体效率急剧下降，公司的发展也会大大受到影响。
针对这种问题，西方的大公司和组织想过很多办法来解决，也有很多学者特地研究。
其中最为出名并广为实践的应该就是德·波诺博士的这本《六顶思考帽》了。
六顶思考帽是解决复杂问题的有效工具
在这本书里，作者提出了六顶帽子的思考方式，实际上就是解决问题的六个方面。
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六种帽子代表的主题
白色思考帽
代表客观事实，需要用数据说话。
看过麦肯锡的人应该都知道，麦肯锡的顾问在一开始负责某公司的咨询业务时，会先从各个渠道获取信息。
包括：公司各级部门主动提供的、通过其他公司和互联网资讯获取的、通过跟着销售等基层人员与客户面对面接触获取的等。
在信息获取的过程中，麦肯锡顾问不会妄下任务结论给受雇的企业，因为这样是不负责任的。只有等获取到了觉得足够的数据和信息后，他们才会开始着手对于这些信息进行汇总、处理和提炼，找到解决企业当前问题的良药。
红色思考帽
代表直觉的推断，让思考者的情绪也可以被合理表达和记录下来。
类似于女人和侦探的直觉一样，即使你亲手获取到的数据和信息，也不一定是真的。
有时候直觉也是可以揭示真相的，就像不管审计人员怎么解释，我们广大股民只需要凭感觉，就能得出獐子岛的贝壳有猫腻的结论。
还有的时候，我们会由于喜欢，选择并非性价比最高的产品，这时候喜欢本身也是一种需要记录的要素。
黑色思考帽
代表谨慎和冷静，把注意力集中在需要警惕的事情上。
这个基本上我们都很熟悉，人类数十万年前的祖先就培养出了谨小慎微的生存本能，相比于‘获得’，更让我们恐惧的是‘失去’。
也正是因为黑色思考帽过于普遍，才会有那么多的杠精，一昧抱着批判的眼光对待他人和新提出的建议，令人讨厌。
所以我们普通人要尽量避免纯粹杠精式的唱反调，培养西方教育界比较推崇的‘批判性思维’，大体思考方式是：
- 提出的论点和论据是什么？
- 论据基于的数据是否准确？是否符合现实和过去的经验？
- 论据到论点的推导过程是否符合逻辑？是否以偏概全或过度推理？
- 当下的条件是否满足？还有那些可能遇到的问题和风险？
详细的可参考经典批判性教材《学会提问》。
最重要的是，不要过度使用黑色帽子。
黄色思考帽
代表积极和乐观，正向思考，培养‘价值敏感’。
黄色帽子比黑色帽子难戴，如果说黑色帽子是‘鸡蛋里挑骨头’的话，那黄色帽子就是‘垃圾里找宝藏’了。
我们每个人都对于未来不是那么有信心，所以总是想着‘万一失败了呢....’而打退堂鼓。
黄色帽子就是让我们抛弃那些令人不安的恐惧，只去从好的一面看待事物，想象如果一切事务都向好的方向发展。
实际上所有的创业者和实干家们(书里面说的是‘成功人士’)，无一例外都是很擅长正向思考的。
只有正向思考，你才会有‘想让事情成功’的欲望，才不会止步不前。
毕竟，出个门都有被撞的风险呢，我们难道还不出门不成？
列几个书中比较有价值的观点：
- 我们需要发展一种价值敏感，让自己对价值像对危险一样敏感
- 有些事情我们可能永远都不会选择和实现，但是我们必须把它放在地图中；不然的话，那就毫无选择的机会了
- 就像一个好的推销员，他总是自创一个美好的幻想，邀请顾客与他分享，于是才推销成功
绿色思考帽(嗯？)
代表创造性，发现更多可能。
绿色帽子名字不太吉利，书里面作者也没有讲的太明白，所以我看很多人的读书笔记中这部分也都是一笔带过。
甚至很多人看过后也没搞清楚绿色和黄色思考帽有什么区别，只知道有个很抽象的‘po’和章末结尾处才提了一嘴的‘水平思考法’。
实际上所谓创造性思维，近些年其他的流派已经完善了许多了。
比如我们常说的‘头脑风暴’就是基于水平思考法的，在搜集意见的阶段，每个人都可以随便发表自己的看法和建议，不需要考虑实现难度，期间也不能有人插话和反对。所有建议都会记录下来供之后逐个讨论。
这么做的好处是，不会漏掉任何一个不太容易，但是实际上是可实现的建议。在搜集阶段不去考虑可行性，也可以防止建议还没有提出，就被反对者扼杀在摇篮中。
除此之外，还有麦肯锡和产品经理工作法中常见的MECE法则也是这种思路，一开始就先把所有可能的方法穷尽出来，加到思维导图中，然后再一个个去评估。而这实际上就是‘水平思考’的实践方法。
单纯把创新想法提出来也是不够的，绿色思考帽还有一点很重要的是要‘栽培’现有的创意，要以发展的眼光去看待提出的创意，不断地去完善它、迭代它，它才会逐渐成长成一个成熟的方法。
蓝色思考帽
代表控制和组织，随时把控问题的设定和思考的方向。
蓝色帽子是一种自省机制。
在个人身上，当你发现你在某些细节问题上花费时间过多时，你要及时意识到自己是不是钻牛角尖了，当前这个问题重要且紧急的事情？是不是可以先放一放？
最佳的做法的话，就是在思考问题时把要考虑的方面列出来，每想好一点就写下来，避免重复地思考某些事情，这实际上就是‘绘制地图式的思考’。
在集体身上，主要就体现在多人会议中了。
冗长的会议，很多时候就是大家在某些问题上花费了过多的时间，甚至重复地讨论。
而高效的会议，就需要有人能够在会议的全程都能够把控以下几个方面：
- 设定问题和范围：我们今天要讨论的问题有哪些？这个问题包含那些范围，哪些方面我们这次先不讨论？
- 概括：大家目前的意见都是什么？有几种意见？分歧是什么？
- 把控节奏：我们整个会议计划时间是多少？每个问题大概有多少时间讨论，每个人发言时间多久？如果超过多长时间还没结论是不是就先暂停讨论先继续下个话题？
- 控制局面：搜集建议阶段不允许反对、不允许人身攻击等等。
- 总结：最终我们讨论完成了哪些问题，结论是什么；还有什么问题没有结果需要之后讨论？
书里有一些话术可以参考：
- 我们已经花了提多时间争论这个问题，让我们记下这一点，表示这是一个有争议观点后，继续后面的讨论(争论太长时间时使用)
- xx，你一直在重复相同的观点，我们已经把它当作可能性较大的电子记下来了，稍后会看的，现在我们试试别的可行性(个别人像复读机一样重复影响整体进程时)
- 我列出今天我们会议总结的要点是。。。。之后我会把这几点作为会议绩效发给大家(会议结束时)
怎么灵活使用这六顶思考帽？
这本书的设计理念基于以下三点：
- 思考的最大障碍在于混乱；
- 想要简化问题，必须让思考者在同一时间只做一件时间；
- 而六顶思考帽最大的价值就在于它们非常便于思考，思考者可以自由地转换思考方式
前两点在开头已经讲过了，现在主要说下第三点，也就是如何灵活切换这六种思考帽：
- 根据时机，选择要使用的帽子，同个帽子可以多次使用；
- 在处理问题过程中，要尽可能多覆盖这六个方面（戴六种帽子）
我个人思考和写方案的习惯如下：
- 先戴白色帽子：先列数据和搜集信息，搞清楚状况；
- 接着是绿色和黄色帽子：把积极的信息列出来，再看看有没有没考虑到的；
- 间歇使用红色和蓝色帽子：有些非核心问题可以凭直觉做些判断，没必要太钻牛角尖；
- 最后使用黑色帽子：看看有啥风险忘了考虑。
组织会议的参考蓝帽部分即可，详细的可参考《罗伯特议事规则》