【走到前线去，和客户在一起，观察客户，预测客户，观察自己的和行业的价值链，监测竞对的发展。】
第一章，市场份额已经过时
高市场份额不一定带来高利润。无利润区是企业的黑洞。【但是为什么现在的互联网企业疯狂的敛众？eg JD一直高增长但一直亏钱——考虑到本书的年代性，应是商业逻辑的发展迈入了新篇章，用户（心智）为王，当然也有可能是JD类型的互联网企业无法永续经营，现在的铺大摊子不考虑营利性只是这个时代群体性行为喜欢预支未来收益的表现】
创新者首先意识到，经济环境要从旧的以产品为中心、重视市场份额转向新的、以客户和利润为中心。资本市场也看到情况的变化。【really？】
创新者当然也赢得市场份额，但是最大的区别是 -
旧：获得市场份额，利润随之而来；创新：客户看重的-利润获得点-在此处获得市场份额
企业设计的四方面战略要素：客户群的选择，价值的获取，产品差别化，业务范围的确定
企业转型时，客户群会变化。
传统企业局限于提供产品或服务来获取价值，创新者的公司采取更广泛的方式获取价值：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营etc
企业设计的要素
1.客户选择
要解决的问题：我希望对哪些客户提供服务？
具体内容：我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？
2.价值获取
要解决的问题：我将如何获得盈利？
具体内容：如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么盈利模式？
3.产品差别化/战略控制
要解决的问题：我将如何保护价值流？
具体内容：为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能抵消客户，或竞争对手的力量？
4.业务范围
要解决的问题：我将从事何种经营活动？
具体内容：我希望向客户提供何种产品、服务、和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我打算将哪些业务进行分包、外购、或者与其他公司协作生产？
新经济秩序的特征不是均衡而是流动——客户和利润区总是在变化。
第二章，以客户为中心的企业设计
常规的市场研究试图分析所有的事情。战略性的，以客户为中心的思维仅探索客户的前两个、或前三个最重要的偏好【谷歌AlphaGo战胜职业二段围棋的出发点就是以当下先计算哪一处赢面高，先思考这一路棋，而不是全局分析，这是相通的！！】
客户群究竟是如何变化的？（——传统的调研是缺乏活力、僵化、肤浅、线性、非交互的）
当企业变大，管理者习惯于关注改善自己的产品，关注自身越来越胜过于关注客户的变化——这是一个企业成功带来的自然结果。
传统价值链：资产/核心能力-投入、原材料-产品/服务-销售渠道-客户
现代价值链：客户偏好-销售渠道-产品/服务-投入、原材料-资产/核心能力
重新安排管理人的日程 - 关键的信息在市场上：客户的办公室、工厂和库房、经营第一线
高层管理人员花在内部的时间精力过多
决定客户偏好的各种因素：购买准则、客户情绪、客户喜好、客户权力、决策程序、购买时机、购买行为、功能性需求、客户系统经济学
为了发现和留住客户，我们的眼界必须包括价值链上的2-4个客户群。
与客户的沟通要由定期转为持续——产生实时的感悟，并洞察未来。
在真正以客户为中心的观念支配下，管理人的第一个问题不是关于核心能力，而是恰当的客户。管理人将领导公司去制造客户需要、希望并愿意支付的产品。
知识服务难于设计，但通常更为客户所看重。这是未来的价值产生之地。
第三章，利润如何产生
今天，利润已经不仅仅来源于产品的销售，事实上，价值获取问题，即“如何让客户肯花钱”
至少有22种盈利模式，在某些行业，那里的利润是在两种或三种盈利模型的共同作用下发生的。在不同盈利模型中，获利机制可以很不一样。同时，在每种模型的作用机制中，客户的影响非常重要，比如在收购成本、购买行为、价格敏感度、谈判地位等。
1.客户发掘模型/客户解决方案模型
通过了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难，完成这个昂贵而费时的过程。eg通用电气、西北人寿保险等
2.产品金字塔模型
客户经济学是最重要的因素 - 客户关于风格、颜色、价格的偏好。
在塔的底部是低价位大批量的产品，顶部是高价位小批量的产品。
厚实的塔基可以阻止竞争者的进入，保护公司在金字塔顶的丰厚利润。
3.多种成分系统模型
每个行业有基本成分和高利润成分，获利能力不同。【与金字塔类似，但这里的不同子系统本身的获利特征/模式不同】eg小汽车行业的新车销售VS保险、融资、服务
4.配电盘模型
多个供应商与多个客户发生交易，交易成本很高，于是出现高价值的中介服务，称为配电盘模型
5.速度模型
首先改革的优势将为创新者带来超常的回报 - 价格高，利润丰厚，但利润区存在时间较短。当价值从已有的创新业务转移时，企业必须进行下一轮创新，以便进入下一个利润区。eg英特尔
6.卖座大片儿模型
当新产品开发成本固定（通常较高）、开发后的边际制造成本较低，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。最好在几个产品上成为该行业的支配领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。【爆款是主要利润来源】eg制药业
7.利润乘数模型
从同一产品、特色、商标、能力或服务上重复的收获利润。eg迪士尼 - 品牌是关键 。
8.创业家模型
当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户的要求反应迟缓【说的不就是现在的MCH吗！】，此时，规模不经济开始发挥作用，抵消了企业规模带来的成本优势。
创业家模型与客户的直接联系和极端的节俭使这些企业具有巨大的盈利潜力。
9.专业化的利润模型
企业在初创时期都在某个方面有专长，但随着企业的成长，经营往往超出自己的专长之外，介入越来越多的领域。收入增加，而盈利下滑。
10.基础产品模型
带来后续业务的基础产品模型。供应商首先建立一个可以扩展的基础产品。eg剃须刀-剃须刀片，软件-软件升级。
11.行业标准模型
此模型最引人注目的是规模收益递增性。
调整企业文化和心理行为效果是逐渐累计的。eg保持节俭，改变企业铺张浪费的文化【说的就是MCH呢！】
为了使盈利模型发挥作用，企业必须充分了解利润最初是如何发生的，然后才是了解客户的财务状况。关于你的客户，应当了解：
谁是我们最有钱赚的客户？在这些最有利可图的客户里，哪些客户具有最高的利润增长潜力？需要做出哪种程度和结构的投资，以有效的满足这些客户的需要，使潜在的利润增长成为现实？
资产密集度 - FATR，高度密集的资产吸干了利润，没有为股东留下现金流。
战略控制手段，由高到低：
建立行业标准（微软，Oracle），控制价值链（英特尔，可口可乐），领导地位（可口可乐），良好的客户关系（通用电气），品牌、版权，2年的产品提前期（英特尔），10%-20%的成本优势（瑞士航空公司），具有平均成本，成本劣势
最好的企业设计往往拥有两个以上的战略控制手段。【和巴菲特的护城河有神似之处 - 无形资产、转换成本、网络经济、成本优势】
其他利润模型：
品牌模型、独特产品模型、地区领先模型、大额交易模型、价值链定位模型、周期利润模型、售后利润模型、新产品利润模型、相对市场份额模型、经验曲线模型（经验越多，每笔交易成本越低）、低成本企业设计模型
第四章，杰克韦尔奇——为客户提供解决方案的企业设计
把满足客户的需求看成是进入利润区的新机遇（不仅仅是卖电脑，而是卖整体解决方案）
杰克韦尔奇三次更新了通用电气的企业设计：
1st以利润为中心的“不是第一，就是第二”（砍掉不是排名前二的业务部门【其实保留前二是因为消费者的心智认知最多容忍七个品牌，而真正占领心智的只有第一和第二的品牌，详见杰克特劳特的《定位》】），
2nd以利润为中心的“群策群力”，让最接近实际生产过程的员工来贡献，去掉多余的环节，反对官僚，主张当场制定方案。
3rd以利润和客户为中心的“卖解决方案”
制定一种客户解决方案的企业设计——问题清单
我是否明确了我要提供的产品？我的生产率是否已经达到了最佳？
对于我的用户，我是否抓住每一个机会为他提供附件、服务和融资？
我是否利用了关于产品及生命周期的知识，为客户提供服务、评估风险、有益的融资、从而建立自己特有的优势？
我是否已经建立了一个准确的，量化的客户经济系统模型？
我是否已经找到了一个解决方案，可以极大改善客户经济系统？
我是否通过提供解决方案的业务，与客户建立起一种独特关系，以获得关于客户业务的信息？这种信息能使我比别人更快更好的理解客户的经济系统和偏好吗？这些系统和偏好将来会有什么变化？
我是否有机会建立一个有效的首席执行官或高级管理人营销计划？
第五章，三个管理者的故事——平凡人物的企业设计创新
1.美登公司
发现客户定了大量印刷品（宣传材料），却只放在仓库里，并没有真正投递。多纳休从此发现了控制价值链的机会——印的宣传品更少了，但是负责投递任务。
这一设计把美登制图公司从印刷公司的企业模式转变为一个通讯管理公司的企业模式，集成了宣传材料的设计、印刷、组装和分发各个环节。
印刷不是最终目标。（美登公司优化了宣传品搬运的时间，组装的简单性）【应该是POSM，销售陈列工具之类】——（和客户的服务期变长），然后业务扩展到营销信息领域——信息仍为客户所有，美登公司只是拥有维护和管理这些数据的软件
曾经美登是一个关系型的企业，如果买主不在了，公司就会陷入困境。之后公司将推销员的报酬又佣金制改为工资制，然后让客户知道这一点。（美登）他们需要的不是客户与推销员的关系，而是美登公司与客户公司之间的关系。这仍是一种关系型业务，但这个关系取决于美登为客户公司创造的价值，而不是依赖于个人。
传统印刷商与美登公司的比较：
客户选择：很多客户VS少数带来高额利润的客户
价值获取：增加边际收益、降低单位成本VS与客户共担风险和收益
差别化/战略控制：无VS提供全套解决方案和提供完善的服务
业务范围：印刷服务VS一体化的促销服务
平凡人物的创新——问题清单：
我是否已经引导公司脱离了以产品为中心的思维？
我是否已对客户的经济系统有了清晰的了解？
我是否已创造了一种方式，可以改进客户的经济系统，并增加我的盈利？
我是否已经预见到了，在企业设计革新的道路上将遇到的所有内部障碍？
我是否已经制订了克服这些障碍的有效对策？
第六章，尼古拉斯G哈耶克——产品金字塔型的企业设计
在1983年哈耶克推出新式手表以前，多数人都是买一块表用一辈子。
此前，制表业为消费者提供的是功能或奢华，精力放在制表上，而不是营销。
哈耶克开始为手表注入情感，使它成为一种高质量的产品及有趣的、招人喜欢的装饰品。独特的产品——高质量、低成本、刺激、具有生活情趣。
哈耶克激励团队改造了制造工艺，从而降低生产成本，之后设计出高中低档不同的产品占领金字塔的不同位置。
其中一个观点认为，年轻人没有什么钱的时候买便宜的产品，当他们之后想要买高质量的产品，他们会忠于这个品牌【这和《定位》中谈到的，不同定位请用不同品牌相悖！而且一个品牌如何占领两个以上的价值认知？？】
（广告语/文案）SWATCH，瑞士，60马克。（此广告极大的挑战了人们对瑞士手表昂贵的刻板认知，一炮而红）
【认为使用不同的品牌做不同价值区间的定位、从而占领金字塔基阻挡竞争对手进入也许更合适，一个品牌无法代言中档和高档两个完全不同认知领域】
建立金字塔型的企业设计——问题清单：
在我的行业中，是否需要建立一种产品金字塔型的企业设计？
如果已经有了这样一种设计，我如何才能做一个更好的金字塔型企业设计？
我是否了解消费者对我的产品的态度、知识和信念？我的产品是否符合消费者的心愿？
我是否在金字塔的底部建立了一个低档产品的防火墙品牌，以保护整个金字塔系统的利润？
我设计的防火墙品牌除了价格低之外，是否具有盈利性？
我是否利用了一切机会，让我的消费者来购买多样化的产品？
我是否建立了足够的高档次、高利润品牌，使整个系统的盈利最大化？
第七章，罗伯特郭思达——管理价值链企业设计
（开会间隙的与会人员）他们喝什么不取决于他们喜欢什么，而取决于这里有什么。
在1980年，装瓶商是可口可乐公司进入更诱人利润区的最大障碍（虽然最终消费者在下游，但由于可口可乐的浓缩-装瓶模式，装瓶商是主要客户）。
可口可乐（与百事相比）的装瓶商都是独自运营，只关心自己的现金流，缺乏协调，无法快速满足下游（商超等）的不同规格可乐需求。
为抵御百事的进攻，可乐需要一种现代的、低成本的食品店系统以形成同一的竞争前沿。
可乐在三个地点销售：食品店、饭店（业内称为饮水器）、自动售货机。郭思达认为虽然食品店对于分销很重要，但真正的利润区在于自动售货机和饭店。
对装瓶商的支持、现代化和关注是获取饮料业高额利润的唯一途径。
原来装瓶商锁定了浓缩液的进货成本，可乐失去了大部分筹码，于是可乐通过推出玉米浓缩糖浆（一种新的原料）和装瓶商重新谈判形成新的合作模式，取消之前的固定进货成本，增加对可乐有利的条款，增加利润。此外，郭思达通过收购装瓶商的股份来与之建立更强有力的联系。当然，收购的举动增加了可乐的资产密度【FA增加】，于是郭思达找到了新的解决方案：创立了可口可乐装瓶商控股公司，51%的股份公开上市，可乐有49%的股份，拥有控股权，但财务上不实行资产合并，降低资产密集度【为什么可以不资产合并？】
此外，郭思达有风险对冲性的举动：购买哥伦比亚影业公司，希望此投资使可乐成为一家有关“消费者生活方式”的公司。
【可乐和百事的商战是永恒的经典案例，尤其在品牌方面，可乐最大的历史败笔是高调宣传新配方，以迎合年轻客户，虽然新配方在盲测阶段获得很大认可，但毁坏了消费者认知。可乐不得不重新大力宣传更换回原有配方以回到曾经的领先地位，代价很大。此价值链企业设计完全是在企业层面进行诊断，拿下被装瓶商吃掉的太多利润，拿回控制权，模式化总结后叫做管理价值链】
问题清单：
我是否已经发现了现在价值链上的所有利润区？对明天的利润有什么预见？
为了进入利润区，我需要进行价值链管理吗？
我是否已经设计了一个机会以便在低风险环境下试验新 的企业设计？
为了与价值链上的其他参与者保持协调，实现以利润为中心的战略，我是否已经改变了与这些参与者的关系？
为了建立价值链管理系统，我是否已经找到了一种使资产 密集度最低的方法？
第八章，查尔斯施瓦布——配电盘式企业设计
——成为客户在某个领域的对接口，例如金融，给客户提供一份报告，包含经纪业服务、基金、保险等，为客户节省时间。
也将曾经的佣金式改为收取重复发生的服务费用。
施瓦布所做的就 是，在投资人和基金公司之间安装一个“配电盘”。有了这个配电盘，基 公司在寻找客户的过程中能够降低成本，客户的交易也变得简 单起来。现在客户能够同时与几家基金公司打交道，并可以得到 一份综合的财务报告。通过降低共同基金的市场营销成本，并使 客户的交易省时省力，配电盘式的企业设计为双方都带来了更大 的价值。
当其他的市场从业者开始思考对策，对单一来源系统作出反 应的时候，施瓦布仍然保持领先一步。施瓦布将其内部运作的自 动化扩大到与客户建立直接的联系。eg提供交易信息查询和个人账户服务。
建立配电盘式企业设计问题清单 ：
为了将客户当作服务对象而不是“猎物”，我在帮助公司 转变观念方面尽力了吗？
我是否已经清晰和完整地了解，我的客户在与我和我的竞 争对手做生意时，所付出的时间、金钱和困难？
了解上述问题的最好方式是什么？
是否存在一种能够带来高价值中介业务（比如“配电盘”） 的机会，同时改善买方和卖方的经济利益？
我是否设计了一种配电盘式的中介业务，通过与其他商业 伙伴的合作，能够减少客户和销售商的成本？
第九章，安迪葛洛夫——领先两步的企业设计
始终使企业像激光那样，高度关注客户的偏 好和行业的利润区。从来到英特尔的第一天起，葛洛夫就以客户 为中心考虑问题，为客户提供他们所需要的功能、解决方案、更高的处理能力和品牌。
征服行动第一步，建立销售关系网，关注反应速度，第二步，关注客户解决方案
英特尔不仅 销售产品，而且销售包括产品、应用程序、技术支持在内的整体 化解决方案。此外，在产品差别化方面，英特尔整个公司协调一 致并持之以恒，做出了极大的努力。 结果是，摩托罗拉以一种更好的产品展开竞争，而英特尔用 一种更好的企业设计赢得了胜利。
当英特尔意识到动态储存器会把自己拖入密集资本而无利润的境地时，果决的做出决定，放弃这一块市场，裁员，把未来定位放到了微处理器生产商。【为了掉头所付出必要的代价】
放弃了通过颁发许可证获取价值的方式 。快速开发出新的芯片不仅为 英特尔创造了新的高额利润，较弱的市场竞争，而且可以阻碍仿 制者的跟进。因为这样可以减弱用户对仿制品的偏好，压低仿制 芯片的价格。于是，速度成为英特尔新的企业设计的基本特征， 也是其产品差别化的主要原因。并且，公司重新形成了吸引和留住技术人才的强大动力。
一旦竞争者推出一种仿制芯片，英特尔就迅速降价，从 而严格限制模仿者的利润空间，使其无法得到技术投资所需要的 现金流。
对价值链的战略控制使英特尔有能力影响整个行业竞争的 “速度与节拍"
最终用户永远不会满足，永远追求更高的处理速度，以客户为中心让葛洛夫决定于最终用户建立联系。于是开展了“Intel Inside”的市场营销活动。
建立两步领先的企业设计 问题清单
我是否选择一部分业务来实现领先两年的目标，而不是在 所有业务上与竞争者并驾齐驱？
我是否已经尽力压缩产品开发周期？
-获取资源
-出色的项目管理
-改进技术
-几代产品的平行开发
一旦获得领先地位，我将怎样做才能 保持它？ 提高它？
第十章，迈克尔艾斯纳利润 乘数型企业设计
艾斯纳和迪斯尼公司取得成功的根本原因是，他们采用了最大限度地从这些知识产权中获取利润的企业设计。
在公司刚成立时，迪斯尼把自己定位为家庭娱乐公司。现 在，由于艾斯纳的企业设计创新，如扩大迪斯尼的业务范围和客 户群，迪斯尼已经成为一个提供娱乐解决方案的公司。艾斯纳也 因此为公司创造了一个更大的利润区。
艾斯纳为迪斯尼采取的第一个战略步骤是让迪斯尼的基本业务（电影）重新盈利——改变部门成本过高的管理方式【提倡加大工作量，提升工作效率，提倡节俭等是很多大企业某些阶段通用的价值提倡】。艾斯纳还力求分散迪斯尼的财务风险——在决定制作卖座大片以前，迪斯尼必须能够制作盈
利的电影。
卖座大片模型【等同于企业界“做一家年收一千万10%利润率的公司好过开五家年收10万利润率100%的小餐馆”，系统化管理，降低管理成本】
一部卖座 大片所需要的是：①成功的市场宣传和首发式；②强有力的销售 工作。 如果没有成功的首发式，一部电影就不可能成为一部卖座大 片。上映后的头天决定了一部电影是否具有票房号召力。一步一步地，艾斯纳把现有的制作盈利电影的企业设计提升 为制作卖座大片的企业设计。在严格控制成本的同时，辅之以推 销和发行技巧，实现了影片收入的最大化。
艾斯纳在1985年发现美国家庭的录像机拥有率正在迅速 上升【密切监测客户的变化趋势】，于是决定以录像带的形式发行迪斯尼娱乐片。
艾斯纳发现动画片盈利高，并且一个动画片中的人物可以用许多不同的方式重新 包装。后来，对动画人物的多种包装就成为艾斯纳的利润乘数型 企业模式的基础。
挑战是：电影制作成本上升可能侵吞利润。寻找新的利润区——①更加关注销售环节的利润；②为家庭娱 乐提供整体解决方案。
艾斯纳还决定进入零售业，从而分享 零售业的利润，并与消费者建立起更直接、更有价值的联系，却遭到了很大挑战——经营零售连锁店本不是强项。通过提高迪斯尼的品牌知名度和迪斯尼的服务文化， 艾斯纳为客户创造了良好的购物感受，从而得到一个全新的价值 获取工具。【建立品牌体验，建立强消费者联系，不断扩张品牌延展，反复在消费者心智中强调】
迪士尼世界：对重要新闻事件报道，增加游客数量，逐渐提高单价（trade up【也是MCH在2015年miss的重大机会】），延展入家庭度假娱乐消费的各个领域，占领家庭度假消费越来越大比例。
成功本身是一个障碍，让企业变得臃肿、失去灵敏度和柔性。艾斯纳本人说，一个企业每隔五年就需要对自身进行 变革。
创建“利润乘数型”企业设计 问题清单
在我所在的行业中： 谁创造价值？ 谁获取价值？
如果我创造价值，别人获取价值，那么我如何改变这种状况？
在我所在的行业中，那些未能得到利用或获取价值的关键 资产是什么？
释放价值或重新获取价值的方法有哪些？ 新产品新的组合 /新样式新的客户群 /新的销售渠道新的地理位置
在上述方法中，有哪些我已经掌握，但尚未实施？
在这些方法中，哪些是释放或增加价值的新方法，从而是 我的公司必须掌握的？
在我的所有业务之间，是否已经建立一种相互促进、增加 盈利的关系？
第十一章，乔治哈特所帕罗斯——分拆型企业设计
如何激励最有才华的员工。如何在公司变得庞大时仍然亲近客户。如何降低资金成本。于是，将下属机构分别上市。
分拆型企业除了为传统客户提供（技术产品等）服务外，还为两种新的客户提供服务：投资者和企业家。投资者可以只投某一分拆业务。
哈特索珀罗斯为热电子公司建立了一个以客户为中心、激励 员工、保持股票准确定价和高价位的企业设计。热电子公司的每 一个下属公司都很精简，随时准备根据客户偏好的变化而做出调 整；这些公司又具有足够大的规模，从而可以公开上市。热电子 公司的企业设计正好使公司保持在利润区之内。更 重要的是，热电子公司这种独特的企业设计使其能够顺利地随着 客户和经济环境的变化而变化，从而可能确定并进入明天的利润。
建立“分拆型”企业设计——问题清单：
为了使我的下属机构成为准独立的组织，我是否已经寻找 过各种机会？
我是否用如下方式来组织我的下属机构？
-使它们直接与客户联系。
-让它们对自己的资源消耗和盈利负责。
-如果这些下属机构业绩优秀，是否要让它们的经理和 员工挣得多一点？
我是否给这些下属机构“吃偏饭”，使它们得到母公司的重要资源，比如法律、管理、税收和技术的支持？
当这些下属机构的规模过大时，我是否鼓励它们进一步分 立自己的业务？
第十二章，珀西巴尼维克——全球专家网络型企业设计
通过收购较小的重型设备制造公司，创建了一个全球专家网络：重新确定下属机构的业务范围，让它们专业 化，做自己最擅长的业务，并不断地改善。单个公司不再生产客 户需要的所有产品，而网络中的全体成员可以提供客户需 要的绝大部分产品和服务。每个网络成员只专门生产它最擅长 的产品，在自己的领域取得最强大 的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。【将市场分割为更小的领域并成为领导者，占领消费者在这个领域的认知——marketing和价值链是相通的】小的企业也更便于、更专注的保持和客户的沟通和侧重。
这种企业模式、独特的结构——全球网络，也是竞争对手难以模仿的。ABB可以与客户需求保持同步。
创建一个全球专家网络型企业设计——问题清单
我是否把被收购的公司看作是最重要的客户？
我是否让它们去做它们最擅长的业务？
我是否向它们提供了各种有力的支持，比如较低的采购成 本、研究与开发能力、全球销售网络、以及全球性的品牌？
我是否让我的网络成员继续为当地客户服务？
我是否已经建立新的价值获取模式（解决方案、价值共享 和融资），以便进一步增加对专有技能的回报？
我是否已经建立了一个外部合作伙伴的网络，使我能够向 客户提供所有规格的产品或整体解决方案？
第十三章， 比尔盖茨——创建行业标准的企业设计
最有价值的企业设计类型，恰恰是那种在事实上成为某种行 业标准的企业设计。它能带来高利润，高度的利润保护能力，以 及递增的规模收益。
一家公 司的企业设计以行业标准为基础，就能保持对其产品和市场的控制，并在获取价值上具有的三个优点：①很大的市场容量。 产 品定价的灵活性。③获得产品升级带来的利润。
比尔盖茨努力消除用户在转向在转向微软产品时遇到的财 务上、技术上和支撑方面的困难。第三，他取得并保住了那些接 受微软标准的软件开发商的支持，从而保证最终用户对整个系统 感到满意。最后，盖茨愿意牺牲眼前的现金流量，来换取未来的 行业领导地位和盈利
微软的经济效应以规模收益递增为特征。拥有行业标准就像 拥有一个电话网络，使用的人越多，这个标准就越有价值。软件产品的边际成本可以忽略不计，卖得越多，利润就越多，公司的市 场价值也就越大。微软的理念是以长期利润为中心：今天投资， 明天获利，获利之后再投资
建立一个创造标准的企业设计——问题清单
我是否与所有重要的设备制造商都开展业务？
对应用程序开发商，我是否已经做出了最大限度的投资？
为使我的技术对客户最有价值，我是否提供了足够的支持？
我是否已经压低了产品的价格，降低了用户的转换成本？
为了使我的标准具有更大的价值，我是否开发出一套核心 应用程序和相应的服务？
为了给我的所有客户不断带来价值，我是否已经为我的产品构思了版本？
-最终用户
-应用程序开发商
-设备制造商
第十四章，企业设计创新如何创造了利润区
创新企业的增长能跑赢平均水平，获得超额收益，但是这种重大的、非渐进性的措施也会不可避免的导致重大失误。创新者们经历了比一般情况下更多的失败。【一些累积表现惊人的账户在股票市场也有类似的曲线，某一些年份会有亏损，并不是年复一年可预计的慢慢增加】
主要的失误大致可以分为两类。以上提到的例子属于一类情 况，即企业设计的措施或新的想法失败了。第二类失误是，固守 于昨天的情况和企业设计，不能在适当的时候承担改革的风险。后一类管理上的错误，非常类似于军事上的“目标锁定”。这是 在激光技术出现以前的军事飞行中经常发生的现象。当目标锁定的时候，管理人员一直在完善昨天的企业设计，但是新的机会就由此错过了。
第十五章，利润区手册
一、把你的公司引入利润区
我们整理利润区手册的目的是，帮助你的公司成功地进入利 润区。整个过程涉及到按顺序回答 个问题。它们是：
1.谁是我的客户？
你的客户总是有两组需求，能明确说出的是一组，可以称之 为“有声的需求”；另一组是没有说出来的，可以称之为“沉默 的需求”。通常，有声的需求是在任何一个行业中大多数商家试 图满足的需求，了解这种需求并不困难。较为困难的是识别客户 沉默的需求。要想发现不断转移的利润区，你就必须做到这一 点。
2.他们的偏好如何变化？
3.谁应当是我的客户？
（要花足够多的时间和客户、潜在客户交流沟通）
4.如何才能为我的客户增加价值？
-你的竞争者满足了客户的哪些偏好？
-有哪些客户偏好，你能够比竞争者更好地去满足？
-有哪些客户偏好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？
-你的客户能为满足自己的偏好付出多大的溢价？
-为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其他 偏好？
5.如何让客户首先选择我？
（在客户偏好的每一个维度上都要胜过竞争对手）
6.我的盈利模型是什么？
能不能通过一张图表，来反映在你的企业中利润是怎样产生 的？在你的经营中，各个不同环节是如何相互联系的？
7.我目前的企业设计是什么类型的？
8.谁是我真正的竞争对手？
传统上认为，所谓竞争对手就是与我们做同样业务的公司。然而，真正的竞争对手是那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同的公司。你的竞争对手可能与你不是一个行业的，可能提供与你完全不同的产品或服务。
用客户的眼睛来看待你和你的竞争对手。有谁是现在的竞对，谁目前不是但有可能成为竞对？
9.我最难对付的竞争对手的企业设计是什么类型的？
10.我的下一个企业设计是什么？
11.我的战略控制方式是什么？
12.我的公司的价值是多少？
当今企业经营中两个最重要的问题是，我公司的盈利模型是 什么？战略控制方式有哪些？对这两个问题的回答决定了公司的 获利能力，以及这种获利能力能否持续，从而决定了能否成功地 为公司带来价值增长。这两个问题构成了一种评价方式的两个要 素，可以帮助我们评估公司的股票价值。