【基本介绍】
《领导力必修课：动员团队解决难题》，作者刘澜，北京联合出版公司·磨铁2019年10月出版，12.8万字。
刘澜，管理和领导力领域的写作者、研究者和教育者，拥有哈佛大学硕士学位、北京大学硕士和学士学位。曾长期担任《世界经理人》杂志总编辑，现任长江商学院案例研究中心副主任。著有《领导力沉思录》、《管理的10大真相》、《在哈佛学管理》、《领导者的鸡尾酒》等著作。
这本书是以作者在得到App的音频课程“刘澜·领导力30讲”的讲稿为基础完成的。仍然是每讲围绕一个主题讲清楚，同时保留了得到课程口语化、形象化、要点化、深入浅出的风格。
作者对领导力的定义就八个字——“动员团队解决难题”。这本书就是围绕这八个字展开的。全书知识结构图如下：
【撷取摘要】
1
领导力的定义：动员团队解决难题。
领导力有两种任务：短期任务-解决某个具体难题；长期任务-提升自己和团队解决难题的能力。前者靠策略，后者靠修炼。
在个人生活和组织生活中，需要解决两种问题：维持性问题、变革性问题。主要特点分别是复杂性、不确定性。难点分别是如何正确地做事情、如何做正确的事情。书中所谓难题，指的是变革性问题。解决维持性问题只是管理，解决变革性难题才是领导力。
2.
没有爱情的婚姻是不道德的。没有婚姻的爱情是不美满的；婚姻是爱情的坟墓。我们同样可以说：没有领导力的领导职位是不道德的；没有领导职位的领导力是不完美的；领导职位可以是领导力的阻碍。
3.
领导力不是你“当什么”，不是你“有什么”，而是你“做什么”。
动员团队解决某个具体难题，可以运用五种领导力策略：冷静分析、盘点资源、建立联盟、积聚小胜、控制时机。
4.
意义感、义务感、信心感，是责任感的三个维度。意义感是“我想做”，义务感是“我该做”/“该我做”，信心感是“我能做”。
5.
权力是领导力的工具，“权力就是让别人听你的”。专业权力、参照权力、信息权力和关系权力这些拉力（个人权力）显然要比报酬权力、强制权力、合法权力这些推力（职位权力）更有效。
6.
从进化心理学角度研究领导力的学者范福特认为：人类进化而来的默认设置是追随，而不是领导。
让我来、跟我来、我们一起来、我来拍板、我来担责、我来改变……“我来”纵有千变万化，但是离不开一个核心：主动承担集体责任！
7.
领导和管理的主要的、最本质的区别在于面对的是否是难题。领导是解决变革性难题，管理是解决维持性问题。
本尼斯：领导者做正确的事，管理者正确地做事
科特：领导是实现变革，管理是维持运转
海菲兹：领导是解决适应性问题，管理是解决技术性问题
本尼斯、科特和海菲兹使用的都是领导和管理的二分法。其实还可以用一个三分法：领导、管理和处理。领导是解决变革性难题，管理是解决技术性问题，处理是解决日常性问题。基层主要是处理，中层主要是管理，高层主要是领导。
8.
变革性难题有四大难点：发现问题难、界定问题难、发现解决方案难、实施解决方案难。
管理（解决维持性问题）和领导（解决变革性难题）的要求是不一样的，有时是截然相反的，就好像左右手处在相反的方向一样。比如，解决维持性问题，你往往说“我知道”；可是解决变革性难题，要求你说“我不知道”。
9.
领导力是一个动词。其释义包括职位、能力和行动，核心是行动。不是“有没有”的问题，而是“做没做”的问题。
萨丕尔－沃尔夫假说：我们的语言影响我们的思想，进而影响我们的行动。你把“领导力”当名词，就更愿意追求职位；你把“领导力”当形容词，就更关注某些技能或者品质。而如果你把“领导力”当动词，你更可能积极行动起来，承担责任解决难题。
10.
解决维持性问题靠权威，解决变革性难题靠群众。比如，汽车刹车故障是维持性问题，靠权威（修理工）解决。减肥是变革性难题，减肥专家、营养顾问、健身教练。这些权威也起作用，可以提建议、提方案，但是真正解决问题要靠群众（想要减肥的这个人），靠减肥者去改变生活方式，包括改变饮食、坚持运动等。从某种意义上来说，所有的减肥药都是假药。
如果一个领导者，在诊断一个集体难题的时候只是望窗外，而不照镜子，这个过程就是错的。领导力不仅看结果，更要看过程。
政治学、社会学、心理学、历史学早就发现，“外部敌人”这种假药对于动员群众特别管用。如果你听到一个领导者把面对的问题完全怪罪于外——比如特朗普说美国人失业是因为中国人、墨西哥人偷走了美国人的工作——你要警惕：他很可能没有直面难题，而是准备卖假药。
10.
领导者说“我不知道”主要有四种情形：不懂不要装懂、收好你的锤子、还有更好的答案、让团队自己组装答案。
如，博古把苏联模式照搬了过来。苏联模式是锤子，但是中国革命不是钉子。
行为经济学家艾瑞里命名了一种“宜家效应”，即我们对某一事物付出的努力不仅给它带来改变，也改变了自己对它的评价。付出越多，产生的爱恋越深。
11.
团队不仅指下属，你能够动员的所有人（包括上司、平级、下属）都可以是你的团队。
12.
领导力学派：特质学派-行为学派-权变学派（情境领导力理论）-关系学派
领导力不是一个人的事情，而是领导者与追随者双方的事情。换句话说，领导力是一种关系。领导力不但是行动，而且是相互作用的行动。
据说有个著名领导人说过：“我只是看清楚大众要往哪个方向走，然后走在他们的前面。”
现代领导力研究史上第一本经典著作——美国政治学家、历史学家伯恩斯1978年出版的《领导力》，核心思想就是区分两种领导力关系：交易型关系、变革型关系。
在变革型关系中，领导者不但要克服自己的，还要帮助追随者克服他们的心理障碍，这是建立变革型关系的难点。
如，毛泽东说，“我们应该深刻地注意群众生活的问题，从土地、劳力问题，到柴米油盐问题……要使他们从这些事情出发，了解我们提出来的更高的任务……”毛泽东这段话可以阐释为：通过解决维持性问题来建立关系，会有助于解决变革性难题。先解决群众的柴米油盐问题，通过交易型关系建立起信任，这样当我们提出变革性难题时，即使他们听不懂，也更可能跟着我们走。也就是说，先交易，再变革。
13.
企业界最流行的对员工的分类方式，是按照能力和态度两个维度，把员工分为四类。这种方式很流行，但是副作用很大。其中大漏洞是如何判断所谓的危险品（能力强、态度差的员工）。有可能上级看谁不顺眼，就说谁态度不好，是“危险品”。如，牛根生副总裁因“功高震主”“有才无德”被免职了。
另一种分类方式不流行，但是值得推荐。管理学者凯利提出来的追随者模型，也是用两个维度看待下属：（1）下属是有独立的、批判性的思考，还是依赖上级替他们思考？（2）下属是积极主动地参与工作，还是消极被动地参与？并由此将员工分为“顺民、明星、绵羊、隐士”。
14.
管理大师德鲁克喜欢讲通用汽车前总裁斯隆的一个故事。有次开会讨论一个决策，大家都同意，没有不同意见。斯隆说，既然没有不同意见，我们三个月以后再讨论。
王石需要冯佳，大贺典雄需要出井伸之。你不一定需要一个专门唱反调的人，但是你一定需要反调，至少要容忍反调。很多企业家都懂得这个道理。比如平安保险的创始人马明哲，说过要“保护‘出头鸟’”；美国汽车业的著名经理人卢茨，说过“捣蛋分子是财富”。
正确地唱反调，遵循四个原则：
1-确定你的上司是哪一类上司，然后再决定要不要唱反调。
2-委婉地唱反调。有三种做法。尽量不要当众。为难式唱反调。也就是先恭维，再唱反调。比如可以这样说：“这个方案已经很完美了，要提意见很难。如果一定要提点意见的话……”借力唱反调。把自己的意见告诉更有权威、上级更信任的人，让他们来转告。
3-积极地唱反调。反调中要有建设性的意见。不能只有破坏，没有建设。决策前唱反调。一旦决策就积极执行，即使有意见也要保留。在参与范围之内唱反调。如果你是个基层员工，就不要对公司战略唱反调。你唱的反调要在你够得着的范围之内，是你随时可以说“我来”的地方。
4-先唱好正调，再唱反调。
以上四个原则，也可以说是追随力的四个要点。追随力和领导力并没有本质的不同。追随力可以说是领导力的一种特殊形式。领导力是动员团队解决难题，追随力则是动员上级解决难题。
15
作者认为，领导者最重要的能力是提问。“你觉得呢”是领导力中最重要的四个字。
韦尔奇说，“当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你分内的工作——成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。而如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须做好思想准备，要显得是部门中最无用的人。”
1-要问对问题。如，作者认为中国革命“从遵义会议开始才问对了问题”。在遵义会议之前，中共领导人问的问题是：如何把苏联模式应用到中国革命？而从遵义会议开始，毛泽东提出了一个新的问题：如何在中国革命中应用中国模式？
2-要用“谦虚地提问”建立关系。因为依赖他人而谦虚，你知道这件事要依靠他人才能干成，所以你谦虚。
3-领导力问题要符合四个标准：启发思想、激励情感、促进关系、推动行动
4-灵活应用“你觉得呢”。如，向上级请教时，“我遇到这样一个问题，你觉得我可以怎么做？”；向上级汇报时，“我对这个问题已经想出了一个解决方案，您能给我的方案提点建议吗？”
5-带着第四种谦虚说“你觉得呢”。
16
领导力故事的三个维度：
1-故事的形象性。如，希望工程有张著名的“大眼睛女孩”的宣传照。
2-故事的距离感。你讲的故事，离听众的距离（包括物理和心理距离）越近越好。
3-故事的逻辑性。故事就用一定的逻辑把一些分散的事实串起来。故事中的逻辑性，主要体现在因果关系上。故事应该在两个层面上有逻辑性。首先，故事本身的逻辑要成立，其中的因果关系要经得起推敲。其次，从故事到听众的相关性逻辑要成立。这是故事之外的另一层因果关系：因为故事是这样，所以你（听众）也该这样或者那样。
17.
好的领导力故事主要有四种：我是谁、我们是谁、我们向何处去、我们为什么要变革的故事。
“领导力故事中要有一面镜子，要让听众照到自己。”
18.
“讲”故事三大招：
1-让人目睹，用道具讲故事，如，乔布斯让自己带领的研发团队竖起海盗旗，在竞争对手戴尔的图片上画一个靶子。
2-让人体验，用仪式讲故事。如，乔布斯在敲定Macintosh电脑最终的设计方案后，“真正的艺术家在作品上签名”，让研发团队45位成员逐一在一张纸上签名，后来把这些签名刻在了机箱内部。
3-制造新体验，用行动讲故事。如，“砸冰箱”。
19.
领导力学者蒂奇认为，一个组织应该努力成为教导型组织，因为领导者的主要角色就是老师：“组织中的任何层级上，一个人要想成为领导者，必须是一个老师。如果你不是在教别人，你就不是在领导。就是这么简单。”
圣吉讲到领导者三个角色（设计师、老师、仆人），可以认为是领导者当老师的三个主要动作：设计、教导、服务。
当老师有五个层次：管教（设定目标、绩效考核、严格训练）、说教（说方法，说反馈）、身教（做示范，出成果）、请教（你说怎么做）、传教（你为什么做）。
管教、说教和身教还只是管理，从请教开始才真正进入领导力的层次。把“我教你”变成“我问你”，通过提问，让团队成员成为主角，也就是动员团队解决难题。
20.
养成做决策而非做决定的习惯。决定是针对具体问题的个别性解决方案，而决策是针对普遍问题的一般性解决方案。普通人习惯了在事件的层次上进行思考。要学会决策思考，我们需要升级分析层次。
圣吉把在事件、行为模式、系统结构三个层次上的反应分别称为：被动反应、积极响应、主动创造。这也可以看作从决定到决策的三个层次：被动反应只是决定，积极响应是“准决策”，主动创造才是真正的决策。
决策思考：高层次、宽框架。在组织中进行高层次思考，可以简单理解为尽量不在个人的层次找原因，而是尽量在部门、公司的层次找原因。宽框架思考则是把个别问题作为一般性问题来思考。
问“为什么”找原因。在管理上有“五个为什么”的说法，指的是面对问题的时候，你要连问五个为什么，才能发现最根本的原因是什么。
21
系统思考的四个要点：整体大于部分之和、在整体中理解部分、部分最优化对整体不一定有利、改变要素往往影响最小。
22
加德纳总结了四种不同层次的心智模式：二元对立；力求公平；相对主义；个人整合。他也分别称之为五岁儿童、十岁儿童、十五岁少年和成年人的心智。
面对貌似冲突的A和B，不是在A和B之间二选一，而是创造出一个新的X，X大于或者等于A与B之和。这可以说是整合思考的强定义。只要你最后的解决方案大于A或者大于B，都算是整合思考。这可以说是整合思考的弱定义。
对一流智力的考验是这样一种能力：脑子中同时持有两种截然相反的主张，但仍然具有行动的能力。
整合思考的心智模式主要包括四个核心信念（真理的相对性+冲突的建设性+行动的必要性+双赢的优先性）和四条具体路径（增加资源、补偿损失、各取所爱、创造双赢。）。
这四种路径中，只有创造双赢和增加资源才有可能得到符合强定义的整合解。而补偿损失和各取所爱只能得到弱定义下的整合解。
要培养这样的领导力，你需要实现三个转变：1-从有意追求一致变为有意追求不一致。2-从认为资源稀缺（零和博弈的思考方式）变为认为资源充足（做大蛋糕的思维方式）。3-从追求确定性变为追求变化。
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隐喻思考：发现、探索、整合
比喻、隐喻、根隐喻；“不要让孩子输在起跑线上”的根隐喻是“人生是短跑”。因为只有对于短跑来说，输在起跑线上才是致命的。
人生是马拉松”“不要让孩子输在终点线上”这句话背后的根隐喻还是“人生是赛跑”
企业领导者常用三个根隐喻：1-“商场是战场”。这个隐喻主宰着企业领导者看待竞争对手的方式。他们往往把竞争关系看作战场上的敌我双方，是你死我活的关系。2-“人力是资源”。把人量化，把人服务于某一目的，而且默认人在这个过程中会被消耗掉。3-“组织是机器”。强调专业分工，强调流程，强调标准化。
隐喻思考的三步走策略：1-发现。发现根隐喻。2-探索。有意识地运用新隐喻，探索新的可能性。比如，人生除了是赛跑，还可以是什么？人生可以是欣赏沿途风景的旅行，可以是攀登珠穆朗玛峰一样的征服，可以是进入未知之境的探险，可以是一次盛宴，一场表演，一次创作……如，管理学者鲍曼和迪尔则建议同时使用四个根隐喻来思考组织：工厂、家庭、丛林、寺庙。3-整合。比如，组织不仅是“家庭”，也不仅是“寺庙”，而是结合在一起成为“有信仰的家庭”。或者，组织不仅是“机器”，也不仅是“大脑”，而是结合在一起成为“有头脑的机器”。
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“不犯大错必然平庸”
想要改变对待失败的态度，需要克服三方面的障碍：心理障碍（损失规避与自我偏好）、社会障碍（学校教育与组织环境）、能力障碍（热炉效应和欠缺方法）。
25.
失败了？六个理由恭喜你失败！失败是善意的提醒、成功的过程、有益的发现、上天的眷顾、学习的机会、另外的机遇。这是对失败的六种主要的重新定义。
组织可以围绕下面四大原则，建立从失败中学习的流程：及早发现失败（走动式管理），鼓励报告失败（错误报告免责制、勇于尝试奖），深入分析失败，主动实验失败（小规模、快反馈、尽可能模拟真实情形）。
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“经验不是发生在你身上的事情，而是你对发生在你身上的事情做了什么”。
反思＝思＋再思
进行“再思”：我当时那样行动做得对吗？还有没有更好的方法？如果我当时不是那样做（A），而是这样做（B、C……）呢？反思是通过再思，对当初的思进行质疑，在质疑的基础上探索新的可能性。
事前反思的方法：情景规划、预演失败。
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掌握反思，首先要掌握反思的本质——对思进行再思。这个本质可以体现为四大要素：抽身而出、放下情感、转换角度、指导实践。
德鲁克反馈分析法；每次你做关键决定或者采取关键行动的时候，写下你预期得到的结果。在9或12个月后，把实际结果和你的预期比较
最简单的反思方法，就是追问这个问题；“我／你要改变什么”。这句话可以指向三种不同层次的改变：改变行动、改变目标？改变心智模式。
小反思是反思如何把事情做得更好，中反思是反思要做哪些事情，大反思则是反思要做一个什么样的人/组织。
28
从平庸到卓越不到1%。
借用管理大师柯林斯的三环理论，来动态认识自己：我的擅长是什么？我的热爱是什么？我的机会是什么？
擅长、热爱、机会，这是个人的三环理论。把这三环的交叉地带作为自己人生的主营业务/人生愿景。其中，热爱优先。
追求三环的交叉地带，需要破除四个误区：追求兴趣，而非热爱；追求技能，而非擅长；追求小机会，而非大机会；追求地图，而非指南针。
29
成为自己，解决三大冲突。不是Be yourself，而是Become yourself。
在三大冲突中进行抉择：1-自我对他人。“我应该成为自我心中的自己，还是他人心中的自己？”当自我跟他人发生冲突的时候，听谁的？作者的答案是听三环的。2-结果对原则。领导者真正要做的，是在原则和结果之间找到平衡。3-原则对原则。两难冲突。如，孔子“偷羊困境”
思路：1-优先排序，2-量化计算，3-黄金法则，“己所不欲，勿施于人”，4-普遍法则，这是来自哲学家康德的思路。你问自己这样一个问题：假设我的行动被大家效仿，变成普遍法则，世界会不会变得更美好？5-整合思考。
30.
从平庸到卓越的领导者都有一个特点：对未来充满信心，同时直面残酷的现实。即柯林斯所说的“斯托克代尔悖论”。
“你既要对未来的卓越充满信心，又要直面现在平庸的自己”。
【写在最后】
刘澜的《领导力必修课：动员团队解决难题》，是我读过的最好的领导力论著。
1.
刘澜站在前人的肩膀上，履践致远。
如，对管理与领导两者区别论述很多，刘澜引用了本尼斯“领导者做正确的事，管理者正确地做事”、科特“领导是实现变革，管理是维持运转”、海菲兹“领导是解决适应性问题，管理是解决技术性问题”，并概括性地指出，领导和管理的主要的、最本质的区别在于面对的是否是难题。
又如，"企业文化之父"----麻省理工学院教授沙因说了三种谦虚，因为身份不如别人高、因为成就不如别人大、因为任务依赖别人干，刘澜想站在沙因的肩膀上，提出第四种谦虚，即自己面对未来的自己的谦虚。这是建立在自信之上的谦虚，相信未来的自己会更好，所以承认现在的自己并不完美。
再如，学习型组织的倡导者、管理大师彼得.圣吉认为领导者的角色，首先是设计师，包括设计这个组织的指导思想，设计这个组织的战略、结构和流程、设计这个组织的学习流程；第二个角色是老师，不是教答案，而是帮助其他人学习、帮助其他人看清自己的心智模式；第三个角色是仆人，不只是为下属、对追随者服务，更指为组织的使命服务。而刘澜将这三个角色合并为一个，就是老师。他认为，圣吉讲到的三个角色，可以认为是领导者当老师的三个主要动作：设计、教导、服务。这样的合并使领导者的角色定位更为简洁明了。
2.
刘澜是很坦诚的。
如，企业界最流行的对员工的分类方式，是按照能力和态度两个维度，把员工分为四类。可是，刘澜却认为这种方式很流行，但是副作用很大。主要是对能力强、态度差的所谓“危险品”如何判断，用什么标准来判断态度好坏、又由谁来判断？为此，他认为另一种分类方式虽不流行，但值得推荐，即以是否独立思考、是否积极主动两个维度来分类。
又如，是否要唱反调？作者说，“培养唱反调的人，我是讲给领导者和上级听的。如果你处在一个领导职位上，为了更好地发挥你的领导力，你需要培养唱反调的人，至少要容忍反调。”“讲给下属听的时候，我从来不鼓励唱反调。为什么呢？因为你往往不会被当作明星，而是被当作危险品。当然，我也不鼓励不唱反调----我鼓励正确地唱反调。”
3.
刘澜不是人云亦云者，对问题的思考是有他自己的见地的。
如，史上最短管理案例“三个石匠”的故事，很多人都觉得第一个石匠最让人担心，因为他没有热情、缺乏动力。而作者认为，第二个石匠比第一个石匠更让人担心，恰恰是因为他有热情、有动力，但他的热情和动力是个人的目标，跟组织的目标并不一致。
又如，对领导者而言，智商和情商，哪个更重要？作者说，“如果一定要简单回答的话，那就是：智商更重要。你可能见到情商很低也取得成功的领导者，但你很难见到智商很低却能够成功的领导者”。随后，作者进一步用领导力的定义来回答了这个问题，“领导力是动员团队解决难题。我们可以简化一下，解决难题是智商，动员团队是情商。而领导力的根本是解决难题，动员团队是为了解决难题，所以智商比情商更重要”。
4.
本书有工具。作者不仅提出了十项领导力修炼，还提炼出了十句领导力口诀。“我来”、“我不知道”、“你觉得呢”、“我讲个故事”、“我教你”、“我要改变什么”、“为什么”、“失败了？恭喜你！”、“我是谁”、“我该是谁”，这十句领导力口诀，很好地贴合了梁启超提出的口号五个要求：语句要简单；意义要明确；内容要丰富；刺激力要强大；法门要直截。更关键的是，这些口诀可以起到“刹车＋启动”的作用，刹住你的第一反应，启动更有效的第二反应。
本书还有练习。每一讲之后，不是做总结，而是让读者答题，进行深入地思考。作者提出的练习问题，很实在，也很聚焦。是知识点的总结和思考的延伸。如，决定和决策的区别是什么？举一个你经历的从做决定到做决策的例子。这些练习题能很好地引发读者的思考。
作者最让我佩服的还是他的概括力。他高度概括并一针见血地提出，"领导力就是动员团队解决难题"。"动员团队解决难题"，这八个字，几乎将我之前阅读过的领导力的观点和论述都甩到了八条街外，因为它有内涵、能落地、可实操。