三豪商学院：解读华为的干部管理体系

华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移地执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。其背后的逻辑是什么呢？

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华为胜任力模型

1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力。

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华为干部归谁管？

➤资源线

区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。

➤ 业务线

ST（经营管理团队），ST成员是从BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

➤ 专业线

人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部；干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。

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华为干部怎么选？

华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。

➤ 4个标准

在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：

1、绩效是必要条件和分水岭

只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。

什么是华为认可的绩效？

三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。

2、核心价值观是基础

华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。在价值观的判断方面，主要通过关键事件这以上三个方面进行判断。

3、能力是关键成功要素

华为高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效。中层强调理解力，因为连接战略和执行。基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁。

4、品德是底线

华为在选拔干部，不符合品德要求的干部是要一票否决的。品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。还有工作作风方面，不拉帮结派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈。

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华为的干部人才梯队是如何搭建的？

1、关键岗位群：基于目标关键岗位，借鉴IBM继任计划，比如说在市场体系里面，有大T部长和国家代表这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，进行地毯式选拔人才。

2、后备资源池：三级后备，当一个目标岗位出现空缺的时候，从现在的这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的，在能力方面也具备的人员来进行选拔。