Managing Yourself管理自我
作者：彼得·德鲁克
【全文翻译内容如下】（工作量关系，翻得很直白，可能也有错别字，请谅解，大家重点意会作者思想）
知识经济时代的成功者属于那些了解自己的人，优势、价值观，以及如何能让自己表现的最优。
历史上的杰出成就者，诸如拿破仑、达芬奇、莫扎特，都是始终自我管理的人。这在很大程度上决定了他们的卓越成就。但是不论从天赋还是成就来说，他们都是世间少有，对于普通人来说难以企及。现在，大部分人，甚至是那些拥有一定天赋的人，都将要学习自我管理。我们将学会自我发展，我们要把我们自己置身于能够作出最大贡献的地方，同时，我们要在50年的工作生涯中保持心理警觉和激情，这意味着我们要知道如何和何时来调整我们的工作。
我的优势是什么？
多数人认为他们知道自己擅长什么，但经常是错的。更常见的是，人们知道他们不擅长什么，即使是这个，多数人的认知也是错的。但是，一个人的表现与绩效能且只能来自于个人优势。一个人的绩效不能基于缺点产生，更别说是基于一些根本做不到的事情。
纵观历史，人们几乎没有了解自我优势的需要。一个人被放到一个位置和一个工作上：农民的儿子依旧是农民，工匠的女儿成为另一个工匠的妻子，诸如此类。但是现在人们有了更多选择。我们需要知道我们的优势，以便知道我们属于什么地方。
发现优势的唯一方法就是通过反馈分析。不论何时你做了一个关键决定或者采取了一个关键行动，将你期望发生的写下来。9-12个月后，将实际情况与你期望的进行对比。我已经练习这个方法有15-20年了，每次我这么做时都会感到惊奇。反馈分析向我展示，比如让我惊奇的一点，就是我对于技术人员有一种直觉的理解，不论是工程师、会计、还是市场研究员。这也说明我与通才没有什么共鸣。
反馈分析并不是新东西。它在14世纪被以为德国神学家发明，150年后，被两个人应用到他们的追随者中。实际上，这一习惯的不变的以表现和结果为核心就能够解释为什么这两个人创立的宗教，加尔文教和耶稣会，能够在欧洲统治将近30年。
经常性的运用反馈分析法，你会在很短时间内，可能是2-3年，让你了解你的优势在哪里，这是你需要了解的最重要的事情。这个方法会告诉你，你正在做的事情，或者失败的事情，会将你从你的优势中剥夺。它会发现在哪些领域是不具备竞争力的。最终，让你找到你没有优势、无法表现优异的领域。
反馈分析随之而来的几个行动暗示有：第一，聚焦在你的优势上，将你自己投身于你可以利用优势生产结果的地方。第二，努力提升你的优势。分析会快速展示你需要提升或者获取什么技能。这也能反映你知识的差距，这些通常可以被弥补。数学家是天生的，但人人可以学三角学。第三，发现你在某方面不知所以的傲慢自大心理。有太多的人，特别是在某一方面拥有很强大的专业技能的人，会轻视其他领域的专业知识或者相信聪明可以取代知识的重要性。比如，顶尖的工程师，会因为对于人情世故的不了解不掌握而感到骄傲，他们认为人相比于技术来说太无序了。相反，人力资源专家，会因为在基础的记账或者数学方法上的无知而感到骄傲。但是，在这些方面的无知会将自己击败。要去学习掌握能够充分提升自身优势的技能和知识。
改正你的坏习惯同样重要。你做的失败了的事情会抑制你的效力和表现。这些习惯会在反馈中快速显现。比如，一个计划者发现他的计划之所以失败是因为对计划坚持到底。和很多的聪明人一样，他相信想法能移山。但是推土机才能移山，想法只能告诉推土机应该在哪儿工作。这个计划者将必须学习到工作只有随着计划的完成才能停止。他必须找到人来执行计划，并把计划解释给大家。他也必须为了能够顺利行动而调整和改变计划。最终，他必须决定什么时候终止计划。
同时，反馈法会暴露哪些问题是因为缺乏礼貌引起的。礼貌是组织中的润滑油。两个移动的物体在运动之间产生摩擦是自然定律。这对我们人类来说也是如此。礼貌，很简单的比如说“请”“谢谢”，知道一个人的名字，或者问候他的家人，都能够使两个人更好的一起工作，不论他们是否喜欢对方。聪明人，特别是聪明的年轻人，通常是不理解这一点的。如果分析表明某个人的杰出工作只要在遇到合作时就会失败，这可能就说明他缺乏礼貌。
将你的预期和结果进行对比，还可以发现选择不去做什么。我们都存在没有天赋或者技能、缺乏机会成为哪怕平均水平的诸多领域。在这样一些领域，人们特别是知识工作者，不应该关注工作、职业和分工。一个人不应该浪费精力在低竞争力的领域。相较于从一流绩效到卓越，从不胜任到平均水平要耗费更大量的精力和努力。然而绝大多数的老师和组织都在关注将低绩效者转变为平均绩效者。精力、资源和时间应该完全侧重于将有能力的人转变为一个明星绩效表现者。
我应该怎么工作？
让人惊奇的是，几乎没有人知道他们如何完成工作的。确实，大多数人根本不知道不同的人在工作中的表现是有差异的。很多人不是按照自己的方式来开展工作，这也几乎导致了无绩效、不作为。对于知识工作者而言，我怎么表现可能是比我的优势是什么更重要的问题。
和个人优势很像，一个人如何表现也是独特的。这是个性问题。不管个性是先天还是后天的，它都是一个人在工作之前就已经形成的。一个人如何表现是特定的，就像一个人擅长什么不擅长什么也是一定的。一个人表现的方式能有轻微的调整，但不太可能被完全改变，而且必然是非常困难的。就像一个人通过擅长的领域取得成就一样，他们也是通过运用自己的工作方式来取得最有绩效的。一些少数的通用个人特质决定一个人如何表现。
我是一个阅读者还是聆听者？要搞清楚的首要问题是你是一个阅读者还是聆听者。很多人都不知道有阅读者和聆听者的区别而且人们很少是两者兼顾，同时，人们鲜少知道他们属于哪一类。但是一些例子说明忽视它们的伤害性会有多大。当艾森豪威尔是欧洲战场的最高长官时，他是新闻界的宠儿。他的新闻发布会因为方式而出名，艾森豪威尔将军在被问及问题时展现了完全的控制力（控场力），而且他能够用2-3句精炼简短的语言描述情境和解释政策。10年后，身为他的崇拜者的同一批记者，却对身为总统的艾森豪威尔公开表达了轻视。他们抱怨说艾森豪威尔从来不回答问题，但却在其他的一些事情上无休止的闲谈。他们经常因为艾森豪威尔无语轮次的回答而嘲笑他。
艾森豪威尔显然不知道自己其实是一个阅读者，而非聆听者。当他是最高长官时，他的助力会确保新闻发布会的每一个问题都能够在会议开始前半小时被书面呈报给他，以保证他对会议的全权掌控。当他成为总统后，他击败了两个聆听者，富兰克林和杜鲁门。这两个人都知道他们是很好的聆听者，也都很享受在新闻发布会上的自由发言。艾森豪威尔可能意识到他要做一些前任总统干过的事情。但是他从来没有听过记者们提的问题，他甚至都不是一个非聆听者的极端案例。
几年后，约翰逊结束了自己的任期，在很大程度上他并不知道自己是个聆听者。而他的前任，肯尼迪，作为一个阅读者，为自己聚集了很多的幕僚作为助手，确保在讨论议程前提前写好给他。约翰逊继续保留了这些团队，并让他们继续为他协作。显然，他从来没有理解他们写的任何东西。作为一名参议员，约翰逊无疑是极优秀的，作为一名国会议员，他总体是个聆听者。
几乎没人能够在聆听者和阅读者之间进行转换。想要成为阅读者的聆听者，会经历约翰逊的命运，而想成为聆听者的阅读者，会经历艾森豪威尔的命运。他们都不会奏效或达成成就。
我是如何学习的？要知道一个人如何表现的第二件事情就是了解他如何学习。很多一流的作家在学校表现不佳。他们都认为学校经历简直是折磨，但几乎很少有其他同学会这样想。他们可能也不会非常享受校园时光，但顶多是无聊和厌倦。产生这样的原因在于作家既不是通过听也不是通过读来学习，他们学习是靠写作。但是因为学校不允许他们这样的方式，所以他们很难表现出色。
各地的学校都是基于这样一种假设前提：学习有且只有一种对的方式，而且这个方式适合于所有人。但是对于那些采用不同方式的学生来说，强迫用同一种方式学习的老师简直是学生的地狱。而确实，学习的方法可能是多种多样的。
有些人和丘吉尔一样，是靠写作来学习。有的人学习是通过做丰富的笔记。比如贝多芬，留下了大量的速写集，而他在创作时基本从来不看它们。当被问及为什么还要保留速写集时，他说道：“如果我不立即写下来，我就会立刻忘记。而假如我把它写下来，我就永远不会忘记也用不着在去看了。”有的人通过去做去实践学习。还有人通过听自己讲话学习。
我认识的一个首席执行官，把一个小型家族企业带到了行业的领先企业，就是一个通过讲话学习的人。他一直保持一个习惯：每周定期把他的所有高层人员召集到他办公室，与他们交谈2-3小时。他会提出一些政策性问题，并对每一个问题从三个角度论述。他很少问他的伙伴看法或问题，他只是单纯需要为自己的讲说提供观众。即便他是一个很极端的例子，通过讲话来学习无疑是一个不常见的方式。成功的出庭辩护律师也是通过这一方式学习，和很多医学诊断医生一样（我也是如此）。
在个人知识的重要碎片中，了解你是怎样学习的是最简单能够做到的事情。当我问人们“你怎么学习？”时，大部分人知道答案。但是当我问“你是按照你自己的学习方式来行动的吗？”几乎没人说是。但是，按照你自己的学习方式行事是绩效表现的关键，又或者可以说，不按照这一方式行事会使人最终滑向无绩效。
我是一个阅读者还是聆听者？我如何学习？是要问自己的第一个问题，同时毫无疑问也是唯一一个。为做到高效的自我管理，你还要问自己，我和其他人合作的好吗？还是我是一个独行者？如果你确实与其他人合作愉快，你就要再问自己，在什么样的关系中会产生有效合作？
有些人在作为下属时表现最好。乔治·巴顿将军，二战的美国英雄，是一个很好的例子。巴顿曾是军队的最高指挥官。当他被任命为独立的指挥官时，马歇尔将军说，巴顿是美国军队产生的最好的下属，但他也是最差的指挥官。
有些人在作为团队的一员时表现最好。还有一些人，独自工作表现最好。有些人在作为教练和导师上天赋异禀；有些人缺无法胜任导师。
另一个严肃的问题是，我是作为一个决策者还是一个建议者来产出结果的？有很大一部分人可以作为建议者表现很好，但却无法承担做决定的负担和压力。相反的，还有另一部分人，需要建议者来促使他们思考；然后他们就可以自己做决策，并且用速度、自信和勇气去执行决策。
这就是建议者在组织中被推到决策者位置上以后失败的原因所在。最高层需要的是决策者。强有力的决策者往往将他们信任的、且作为建议者很出色的人安排在组织的第二层级。但是如果是在（组织的）第一层级，同样的人却会失败。他了解应该做什么决定，但是却无法承担实际决策时的责任。
另一个要被问及的重要问题是，我是在压力下表现更好，还是我需要一个高度结构化的、可预测的环境才能表现好？我在一个大公司还是小公司表现更好？几乎没有人可以胜任所有环境。我一次又一次的见证了很多在大公司中非常成功的人在转到小公司后的挣扎与痛苦。相反的案例当然也很多。
结论就是：不要试图改变自己，这样你是不会成功的。相反，要在你自己的方式上努力提升。同时，试着去拒绝你无法完成或者完成的不够好的工作。
我的价值观是什么？
为了能够实现自我管理，你最后要问自己的是：我的价值观是什么？这不是一个道德层面的问题。怀着对伦理的尊重，每个人的规则都是一样的，测试也非常简单。我称之为“镜子测试”。
本世纪初，最受人尊敬的外交官是德国驻伦敦大使。他立志做一些伟大的事情：成为外交官。但是在1906年，他在该为国王准备外交会议时突然辞职。这个国王是一个以滥交臭名远扬的人，并且非常明确的提出了他想要的宴会内容。这名外交大使说：“我不想在早上刮胡子时，在镜子里看到的是一个皮条客。”
这就是镜子测试。伦理道德要求你问你自己，你在早上起床后，想在镜子里看一个什么样的人？在一个组织或情景中的道德行为在另一个组织或情景中也是。但是伦理道德只是价值观体系中的一部分，特别是对于一个组织的价值体系。
在一个与自己价值观不符的组织工作，既影响情绪又无法产出绩效。
想象一下一个被更大公司收购的公司的成功的人力资源执行官的经历。在收购后，她被任命去做她最擅长的事情，其中就包括为关键岗位遴选人才。执行官认为关键岗位的人员应该优先从内部人员考虑，在没有合适的人选时再从外部市场选择。但是新公司的理念是应该从外部“带来新鲜血液”。这里需要说明一点，以我的经验来看，合适的方法是内外部二者相结合。然而，执行官和新公司之间是从根本上不契合的，不是政策问题，而是价值观的问题。他们在组织和员工的关系上、组织对员工及其发展的责任上、员工对组织的最重要的贡献上都表现出了不同的观点。在经过几年的痛苦挣扎后，人力资源执行官以客观的经济损失为代价辞职了。她的价值观和组织的价值观很明显是不一致的。
相似的，一个医药公司是通过持续的、小的改进还是通过偶尔的、高昂的和有风险的突破来获取成功，并不是一个经济上的问题。每一种战略下的结果可能会相似。但在最底层，这两者之间存在两个价值观上的差异：一种价值观是公司的贡献在于帮助医生做一些他们已经做的不错的事情；另一种价值观导向则是致力于科学发现。
一个企业应该追求短期利益还是长期利益这一问题也是一个价值观问题。财务分析者认为公司可以同时兼顾长期和短期利益。成功的商业人士更加知道这一点。可以确信的是，每一家公司都会产出短期结果。但在短期结果和长期发展的争论中，每一家公司都有自己的优先级。这不是对于经济学的否定，而从根本上是关于一个企业的功能和他的管理责任的价值观的争论。
价值观的争论不止在商业组织。在英国发展最迅速的牧师教堂之一就是通过新的教区居民取得成功的。该组织的领导力认为有多少新人加入这件事最重要。而另一个教会，更加关注人们精神层面的成长。
同样，上述问题的关键也不是人数。一开始，可能第二个教会发展会慢些，但是它比第一个教会保持了更大量的新进人员。换句话说，它的增长更加坚实。这也不是神学问题，或者仅是次要的。这就是一个关于价值观的问题。在一次公开辩论中，一位牧师说：“除非你先到教堂，否则你永远找不到通往天堂的大门。”另一个人说“不，只有你先找寻天堂大门，否则你不属于教堂。”
组织，和人一样，也有价值观。为了在组织中更加高效，员工的价值观必须和组织保持契合，不一定非要完全一致，但他们必须足够相近来共存。否则，员工不仅会感到受折磨，也会感到很难产出结果。
一个人的优势和他的表现方式很少会冲突，二者是互补的。但是在一个人的价值观和优势上，有时候会存在冲突。一个人做得很好非常好非常成功的事情，可能与他的价值体系是不吻合的。在这种情况下，这份工作可能就不值得一个人去奉献时间去做。
请允许我打断，插一个私人笔记。很多年前，我也面临一个我做得很好的事情和我的价值观之间的决定，我曾经作为一名年轻的投行人员非常成功，而且这个职业很契合我的优势，但是我发现自己并未做到一个资产管理者。我意识到，这不是我想要的，我不想死后成为最有钱的人躺在墓地。因此，即使当时面临低迷，我也毅然辞职。这是我做过最正确的决定。价值观，是也应该是最终的检测。
我属于哪里？要做什么事情？
只有一少部分人明确知道他们属于哪里。数学家、音乐家、厨师，在4-5岁时就是数学家、音乐家、厨师、物理学家通常在青少年时期就决定了未来要做什么。但是大多数人，特别是高天赋的人，知道过了20多岁才知道自己要做什么。然而，到那时，他们应该能够回到以下3个问题：我的优势是什么？我如何表现？我的价值观是什么？回答之后，他们就能够决定做什么了。
又或者，他们应该决定他们不去做什么。知道自己不适合大公司的人就应该拒绝大公司的职位。知道自己不是决策者的人就应该拒绝一个需要制定决策的工作安排。巴顿应该学着去拒绝做一个独立的指挥官。
同样重要的是，知道上述问题的答案能够使人们更好的抓住机会，一个录取通知，或者一个工作安排。“是的，我会去做。但是我将以我自己的方式，这就是它该被构建的方式，这就是关系应该的样子，你可以对我产出的结果有很多的期待，但是这一时间段中，由我来主宰。”
成功的职业发展不是规划出来的。他们会在为机会做好准备的时候获得发展，因为他们知道自己的优势所在，他们工作的方式，以及他们的价值观。知道自己属于哪里可以改变一个努力工作、有能力但平凡的普通人，成为一个卓越的绩效表现者。
我应该贡献什么？
纵观历史，大多数人都不会被问及此问题。我应该贡献什么？他们被问及可以贡献什么，他们的任务被工作本身（如农民、工匠）所约定，或者被主人口述（如仆人）。直到最近，人们更多的按照被告知的去做。在19世纪50-60年代，新的知识工作者（所谓的组织中的人们）会由人事部去规划他们的职业生涯。
在19世纪60年代末期，人们不想再按照被告知的去工作了。年轻的人们开始问自己想干的是什么？他们听到的是让他们做的贡献就是“去做你自己的事情”。但这个解决办法和组织中的人们做法一样错误。没有人认为做自己的事情会带来贡献、自我满足和成功。
但是，事情也没有回到按照被告知的或者被安排的去做的老阶段。特别是知识工作者，要学会去问一些曾经没有人问过的问题：我的贡献应该是什么？为了回答这个问题，他们必须考虑3个要素：情景需要是什么？以我的优势、我的工作方式、我的价值观，如何能够最大化做到需要做到的那样？最后，需要达到的结果是什么？
再来看看一个刚被任命的医院管理人员的经历。这是一家很大很有声望的医院，而它的声誉延续了30年。这个新任管理者决定将他的贡献聚焦于在2年内建立一个具体领域的卓越标准。他最终选择了急诊室，这个地方大、明显而杂乱。他决定作出如下改革：每一个来到急诊室的病人，都能够在60秒内得到一位经验丰富的护士的询问。在12个月的时间内，这所医院的急诊室就成为全美医院的模范，又用了2年时间，这家医院被全面转变。
这个案例说明，看的太远是不现实不可能的。一个计划一般不要超过18个月，否则就无法做到明确和具体。所以问题应该是：在未来的一年半时间里我如何能够做出差异做出成绩？作为回答要同时平衡以下几件事：1.结果应该是比较难实现的，结果应该定在跳跳后够得着的程度，同时可以使用专业术语。同时，他们应该是能被实现的。设定一些无法达到的目标，或者只有极端情况下才能达到的目标，并不是雄心壮志的体现，而是一种愚蠢。2.结果应该是有意义的。他们应该是起作用的。3.结果应该是可视的，最好是能被衡量的。这样要求之后，就会有一系列的行动：要做什么，从哪里开始，如何开始，设定什么目标，截止日期是什么时候。
为人际关系负责
几乎没有人是单独开展工作而且仅靠自己就能达成目标的，除了很少很少的一些伟大的画家、科学家、运动员。大多数人是和其他人一起工作，同时也是和他人一起提高效率的。这对于同事关系或者单独被雇佣都是成立的。自我管理要求你能够为人际关系负责。这包括两个方面。
首先，接受一个事实：其他人都是和你一样的独立个体。他们拥有人类的一切特点。这就意味着他们也有自身的优势、他们的做事方式、他们的价值观。因此，为了更加高效，你要了解你的同事们的优势、行为方式和价值观。
第二点是很明显的，然而又被大家所忽视。典型的例子是，一个人在第一份工作中因为老板是一个阅读者而被要求写报告，即使下一个老板是聆听者，这个人也还是会因为惯性继续的写报告，但这就不会有什么产出。同时老板也会觉得下属非常蠢、没能力又懒惰，这就会导致这个人的失败。但是这种情况是可以被避免的，只要这个员工能够观察一下心的老板，分析老板的风格就可以。
老板并不是组织里的一个称呼，或者一个“功能”。他们是活生生的人，被赋予权力去按照他们最佳的方式做事。对于员工而言，有义务去观察他们、发现他们的工作方式、并去适应领导最高效的工作开展方式。事实上，这就是“管理”上级的奥秘所在。
这对你的其他同事同样适用。每个人都是按照自己的方式做事，而不是你的，而且每个人都被赋予了按自己方式做事的权利。重要的是他们是否产出以及他们的价值观是什么。至于他们如何产出，每个人的方式都是不尽相同的。有效性的第一个秘诀就是：理解与你工作的每个人并依赖他们，这样你就可以利用他们的优势、工作方式和价值观。工作关系既是基于人，也是基于工作。
为关系负责的第二部分就是为沟通负责。不论什么时候，我或者是其他咨询顾问开始为一个公司服务，听到的第一件事情都是人际纠纷。大部分的争议在于大家都互相不知道对方在做什么、怎么工作，或者其他人都在关心哪些结果、他们期望的结果是什么。他们之所以不知道，就是因为没有人主动问自然也没有人主动说。
这个问题的失败与其说反映了人类的愚蠢，不如说反映了人类的历史。知道最近，告诉别人自己的工作也是非必要的。在中世纪城市，在同一街区的所有人都做着一样的生意。在乡下，山谷里的所有人种植同一种作物。即使有一部分人做一些不寻常的事情，他们也是独自进行，不需要告诉别人他们在干什么。
而现在，大家都在与有着不同任务和责任的人共同工作。营销副总关心销售并且知道关于销售业务的所有事情，但是他不知道他没做过的其他事情，定价、广告、包装等等。所以这部分人就要确保销售副总对他们计划要做的事情、为什么要这么做、打算如何去做、以及预期的结果是什么这些事情是知晓的、理解的。
如果营销副总不理解这些高级专家在做什么，这就是专家们的失败，而不是营销副总的。反过来，对于营销副总而言，他的责任就是让所有与他共事的同事理解他的想法：他的目标是什么、如何工作、对包括自己在内的团队每个人的期望值是什么。
即使是知道为人际关系负责是件重要事情的人，也未必能与同事高效沟通。他们会担心被看成太过于冒昧、好奇或愚蠢。他们错了。不论什么时候，一个人向他的同事介绍“这是我擅长的领域，这是我开展工作的方式。这是我的价值观。这就是我计划去聚焦的贡献点，以及我预期能够产生什么成果”，其回应通常都是“这很有帮助啊，但是为什么你不早点跟我说呢？”
毫无疑问，同时他也会收到相同的回应，“关于你的优势、你的做事方式、你的价值观、你期望的贡献，还有什么是需要我知道的？”实际上，知识工作者应该要求每个人做到这一点，不管是下属、上级、同事还是团队成员。同样，无论什么时候去做这件事情，反应都会是“谢谢你问我。但是你为什么不早点问我呢？”
组织是建立在信任，而已不再是权利之上。人们之间的信任和相互间的喜不喜欢无关，信任代表互相之间的理解。因此为关系负责是有绝对必要性的。这是职责、义务。不论是组织中的一员，还是咨询顾问、批发商，他们都对同事负有责任，那些被别人依赖的工作同时也需要依赖于他人。
你生活的下半场（The
Second Half of Your Life）
对大多数人来说，工作意味着体力劳动，因此不用再考虑生活的第二部分，你只需要做你一直在做的事情就好。但是如果你足够幸运的在工厂或铁路公司工作了40年，你就可以拥有退休之后不用工作的快乐时光。然而当今，大部分工作都是脑力工作，脑力工作者不存在40年的期限，他们仅仅是厌倦了。
我们经常听到高管的中年危机。这是最令人厌倦的。在45岁，大部分高管都达到了他们职业生涯的最顶峰，这一点他们自己也知道。在同一工作上持续工作20年后他们已经非常擅长他们的工作了，同时他们也无法从工作中获得更多的学习、挑战亦或满足感。与此同时，他们可能还有更长的20-25年的工作时间。这就是为什么自我管理会越来越多的引导向开启第二事业。
发展第二事业有三个途径。
第一个就是去开始一个，这只需要从一个组织转移到另一个组织：比如一个大公司中的部门负责人，转变成一个中型医院的负责人。但是也有人转向不同的领域：比如有人45岁从企业到从政；或者中层管理者离职后攻读法律成为一名律师。我们能够看到很多人会在第一事业成功之后转向第二事业。这一类人有充分的技能，而且他们知道如何开展工作。他们需要社群，当然也需要收入。但是最终，他们需要的是挑战。
第二条路是发展一个平行事业。很多在第一事业上很成功的人会继续做着同样的事情，不管是全职还是兼职。同时，他们为自己设计了另一个平行工作，通常是在非营利机构，这通常要花费一周里的10个小时左右。他们可能为教会工作，也可能是政府顾问。他们可能在经营一个破旧的女性避难所，也可能是当地公共图书馆的管理与，又或者是校董的一员，等等。
最终，就有社会企业家。他们通常是在第一事业非常工作的人，他们热爱自己的工作，但工作无法给他们带来挑战。在很多时候，他们仍然做着他们一直在做的事情，但花费在上面的时间越来越少。他们也会开启另一个活动，通常是非盈利的。比如我的一个朋友，成立了一个非常成功的电视公司，该公司也正在运营中。同时他也成立了一个致力于新教徒教会的成功的非营利性组织，同时还成立了另外一个非营利性组织去教社会企业家如何同时管理他们的原有生意和新开创的非营利性机构。
拥有第二事业的人们始终是少数。大多数人都是在工作上数着日子等退休。但正是这一小部分人看到了他们自己和社会需求之间的机会，会成为领袖和模范。
在开启第二事业上有个先决条件：你要在真正进入之前很早就开始启动。工作寿命的延长导致很多人可能都会在退休后加入到非营利组织中。一个人如果没有在40岁时成为志愿者，那他也不会在60岁以后去做这件事。
我还观察到，很多社会企业家在第一事业未达到最高高度时就会在第二事业投入越来越多的时间。一个成功的律师，在本地开起了模特学校。他一开始是在35岁时作为这个学校的法律顾问，在40岁被选进了校董事会，50岁时，他已经拥有了大量的财富，他开始成立自己的模特学校。同时，他仍然在为年轻时工作的单位服务。
还有一个尽早发展第二兴趣的原因，没有人可以躲过工作和生活中的挫折。工作中会有非常有能力的45岁的工程师已经过了升迁年龄，也有42岁的大学教授意识到他永远无法在一个大的大学中任教，即使他是完全够格的。家庭生活中也有悲剧：婚姻破裂或痛失孩子。这些时候，第二兴趣，不只是爱好，可能就会是有意义的。比如那个工程师，就会意识到他在工作中并不是那么成功，但是在其他时间，作为教堂的财务管理，他是成功的。一个人的家庭可能破裂，但在其他领域他还是有社群的。
在一个成功显得如此重要的社会，拥有更多的选择变得更加重要。从历史长河来看，是不存在成功这种事情的。绝大多数人都只是想着待在他们的舒适区，就像一个古老的英文祷告文所说，唯一的移动是向下的移动。
但是在知识社会，我们希望每个人都是成功的，但这显然是不可能的。对大多数人来说，最好是不存在失败这回事。但有成功的地方，就会有失败。因此，对于个体和个体的家庭来说，有一个能够做点什么成绩、又有意义、又能实现自我的领域是非常重要的。这就意味着找寻第二领域，不管是第二事业，还是平行事业，还是社会公司，都会为人们提供一个成为领导、被尊重、实现成功的机会。
自我管理的挑战看似显而易见，回答又看似明显到有些天真。但是自我管理需要个体去探索新的、没有先例的事情。实际上，自我管理要求每个脑力工作者像一个CEO一样思考和行事。更深层的，从执行为主的体力工作者到自我管理的脑力工作者的转变，也在深远的挑战者社会结构。现存的每个社会，即使是个人主义最盛的地方，有两件事情是理所当然的：组织比人活的更长久，大多数人会停留在原地。
但是今天是相反的，脑力工作者比组织更长久，而且他们是机动的、移动的。因此自我管理的需要正在引发一场人类社会的革命。