给你一个团队，你能怎么管？

工作日志：
1.问题
2.改进计划

记得前几年做研发的时候，提出的问题需要自己处理。
久而久之，大家都知道程序有问题，大家都不想提出。

PS : 现有问题反馈，需要不同的人跟踪。

将吃白食者逐出团队的武器：合理科学的奖惩制度
懒惰的人最终决定了团队的整体失败或成功

假如一个人在公司连本职工作都没办法积极投入，可想而知他对你的忠诚度有多低。

我对团队的领袖有一句建议：不要去做可以交给别人做的事情。

如果你可以让自己的下属对你分配的工作任务无条件的执行，并且按照你指定的途径将事情做完，那么你只是一个成功的管理者。
如果你能让你的下属一直朝你给他定的工作目标去努力，而你只是给出了一些原则性的引导，或者你只需要等着事情的结果就可以了，这样的你才称的上是一个成功的领导者。
管理者和领导者的最大区别就在于，前者告诉别人如何去做，后者则是引导别人如何想办法去做

主动为部下承担过失的领导者，才是一个好的领导者。

一个合格的管理者，他必须做到这一点：当他不在时，业务仍然能够有效的进行。

循循善诱，一名优秀的领导者就像是引导着，与下属的每一次会面他都能看成是一次很好的指导机会。

你说该怎么办？
回去好好想一想，等实在想不出什么方法了，再来找他商量。
就这一个办法？
公司找你来，不是让我告诉你应该怎么办，而是要你来告诉我该怎么办。

管理者解决一个部下的问题很容易，时间很宽裕，看起来很轻松，但是有十个这样的员工怎么办呢？这个上司就成了焦头烂额的救火队员。

管理者需要启发部下去找到解决问题的途径和办法，而不只是简单地告诉部下如何去做。

近之则不恭。

圈子的本质，一切为了利益，从团队利益的内部，最大化地收割和保卫自己的利益。

庸人当中也有成功者，其奥妙就在于他们因为自己的做事能力不强，更喜欢重用能力比自己强的下属。让手下适合的能者替自己去执行具体的工作。

没有平庸的员工，只有平庸的管理者。

一个团队想要持续壮大，不断发展，权力必须有所制衡，否则对于团队的利益将是最大的损害源。

明确一个公司的制度，这是制衡的基础。第一靠制度，第二靠榜样。
当你需要平衡各方利益时，不要集权，而是要授权。
通过明确的分工来划分每个人的责任范围。

允许员工按他们自己的方式去成功，做成一件工作。
去和员工或者执行人共同探讨，以便达成一种权责平衡的共识。

团队不需要碌碌无为的领导人
千万不要让自己在追求无为而治的道路上变得碌碌无为。
领导者必须都具备可以力挽狂澜的能力。这恰恰是无为而治的基础。
无为的前提是：我可以有为，具备掌控一切的素质，而不是什么都不会干，只能被迫地采取无为之道。

刘庆之：如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的经理也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司的整体来讲，这非常致命。
当放权失败时，要做的不是让集权复辟，而是总结经验，再次尝试。

最核心的始终握在自己的手里，我怕什么？

不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。

针对员工的不同需求，进行不同的相对于的奖励
工资/休假时间/荣誉头衔

团队成员的十二个需要
1.在工作中知道公司对我有什么期望；
2.我有把工作做好所必须的工具和设备；
3.在工作中有机会做我最擅长的事；
4.在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；
5.在工作中上司把我当一个有用的人来关心；
6.在工作中有人常常鼓励我向前发展；
7.在工作中我的意见一定有人听取；
8.公司的使命或目标使我感到工作的重要性；
9.我的同事们也在致力于做好本职工作；
10.我在工作中经常会有一个最好的朋友；
11.在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；
12.去年，我在工作中有机会学习和成长。

提拔人才不要太快
不能老是将一名能干的员工摁在下面，不给他一点甜头，也不可以在他有一点出色表现的时候，就立刻给予奖励或者给他太高的待遇。
任何晋升都必须等待适当的时机，晋升不过是时间早晚的问题，太快了则无济于事。