绩效能力九宫格之人才评估

无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：价值趋同，优势互补。利用业绩和能力衡量人才的锻造效果和真实价值，就是人才在使用过程中的评估之道。

人才评估的九宫格就是从两个最重要的维度对人才的使用价值进行评估。企业一般称之为“人才盘点”。

这两个维度是绩效成绩和胜任力。绩效管理可以称为企业最基础的动力管理系统，通过目标评价与奖励来激发员工的工作动力。而胜任力就是能力管理，能力评价就是衡量此人是不是具备在某个岗位创造价值的基本能力。
从国际企业的组织实践来看，绩效评价的结果主要是兑现奖金，能力评价则主要应用于晋升或者岗位调整。

很多企业仅仅从绩效管理的维度进行考评，但是员工既要有动力，还要有能力，才能为客户持续创造高价值。
一、绩效评估
绩效管理的目的是通过有效的衡量来促进企业组织与个人绩效的改进。除了奖惩，你还要有绩效过程辅导和绩效结果改善的具体行动方案。

绩效管理的根本目的是将企业的组织目标和个人目标紧密地联系在一起。当个体成为组织目标实现的主动分子时，绩效管理才能释放出最大的能量，发挥出企业价值创造的威力。

在人才盘点的时候，可以将绩效评价结果简单归为三级模式：高、中、低。这里没有严格的比例限制，但通常情况下，“高”的占比在10%~20%，“中”的占比50%~70%，“低”的占比在10%~30%。

二、能力评估

能力评估主要应用于人才发展。

首先，我们要对人才类别进行区分。
以干部选拔为例，一般分为高层、中层和基层，然后对每类干部群体中的每一位进行能力评估。
评估之后，通常按照30%、40%、30%的比例进行划分。顶部的30%处在胜任区，可以优先考虑这类人的岗位晋升或委以更加重要的权限责任。中间部分的40%属于基本胜任，保留现任岗位，指出主要差距，并帮助他们快速实现能力提升。尾部的30%处在不胜任区，这部分人建议不要再继续担任该级别的管理职位，可以选择担任专家岗位，向下调整职级，甚至辞退。
人才的能力是动态发展变化的，一般每年都需要进行能力评估，并据此做出人事决策，以保证公司重要岗位的人岗匹配度始终处在基本胜任状态。
在能力评估之外，企业还可以增加潜质维度的评估。

其次，利用行为分级技术进行胜任力评估
华为把责任心划分为5个级别。
第一级：被动不执行。推都推不动。在领导反复督促下，依然不履行自己的工作职责。第二级：被动执行。推一下动一下。只有在领导的鞭策、督促之下，才能履行自己的工作职责。
第三级：主动执行。能够自觉地完成自己职责范围之内的日常工作，只是在困难挑战面前容易退缩。
第四级：面对困难和压力依然执行。第三级的升级版。迎难而上，在挑战和压力面前无所畏惧，依然选择主动执行。
第五级：甘冒风险且勇于执行。这是第四级的升级版。在企业的经营过程中，员工通常面临两种重大风险：一种是承担高危责任，可能会丢掉自己的乌纱帽；另一种是承担新的挑战性工作，自己的既得利益会严重受损。

行为分级技术的具体运用步骤如下：
1、划分能力发展通道
华为在借鉴英国任职资格模式的基础上，设计了五级双通道模式，即横向分为管理通道和专业通道，纵向上对每条通道划分了不同的级别。专业通道一般划分为1~5级，管理通道则分为3~5级。

2、理解国际通用的管理三级、专业五级的行为分级标准框架
行为分级标准的核心不是学历、职称、资历等内容，而是员工以职业化的行为方式开展工作，持续产生高绩效的一系列行为要点。它描述不同能力级别的员工能做什么、应该如何做以及能够做到什么程度，由此解决领导“拍脑袋”式评估的问题。
3、根据自己企业的具体情况，设计出主要岗位类别（通道）或主要岗位胜任力的关键区分点。

人才评估完毕后要有动态管理，也就是要有合理的离职率。国际领先企业中知识型员工的离职率在10%~20%的区间才是合理的。要适当运用退出机制。具体有辅业分流、角色转换、提前退休、内部创业等。

摘自《华为团队工作法》，作者吴建国。