—▼—
定战略 找资本 去开店
▌引言 ▌
继“十八汆”之后
海底捞又推出“捞派有面儿”
最近一段时间，海底捞的动作可谓是一波接着一波，从以前专注做火锅到现在各种类型的新品以及全新领域的子品牌层出不穷，继“十八汆”之后，海底捞又开出了一家“捞派有面儿”面馆。
PART 1
海底捞进军快餐
打响价格碾压第一枪
随着国内的疫情开始逐步步向尾声，全国各地的餐饮品牌纷纷开始复工营业，不少品牌还开始了子品牌的孵化。
例如，喜茶推出的“喜小茶”、西贝推出的“弓长张”，而就在最近，作为国内“火锅一哥”的海底捞也向新的市场发起冲击，上线了全新的子品牌“十八汆”和“捞派有面儿”。
--- 01 ---
一碗面卖2.99元！
“区域+特色面+低价”模式入局
特色凉面2.99元一碗，你心动了吗？
和选址在北京酒仙桥的十八汆相同，海底捞新的快餐品牌“捞派有面儿”继续沿袭了街边先行逻辑。附近除了有商场、办公区，也有多处居民区，至少满足了3个以上销售推动。
十八汆9.9元一碗面的价格就已让人瞠目结舌，捞派有面儿的人均则直接给出了抄底跳楼价，像红烧牛肉面只卖6.99元一大碗，特色凉面更是让人惊掉下巴，直接给到2.99元一碗。客单价低于同行30%的捞派有面儿、十八汆，显然，海底捞打的就是价格战。
低价正是海底捞系快餐的终极王牌。所有高频刚需的品类，拼的不过是价格、渠道、品质，而这恰好这都是海底捞的优势，也是诸多大牌的优势。
总的来看，“捞派有面儿”和“十八汆”有很多相似之处，背后几乎是一样的逻辑：主打快餐面食、标准化出品、全自助模式、极致性价比路线以及超高的翻台率！
海底捞杀入面赛道，绝不是贸然行动，而是经过整整1年多的调研后才开店，选择北京和成都也是有意为之，北京代表了一线城市的整体包容水平，而成都则代表了对味型口味的最终极检视，两个地区都有各自拿得出手的面食代表。
在现今的消费形势下，餐饮行业的头部品牌已经很明显地感受到了天花板：海底捞在一二线城市的单店收入增长已经到顶，只能靠开新店增加整体营收，要想收获更多的新用户，必须要踏入更款的领域。
--- 02 ---
火锅、快餐、速食
海底捞开启多品牌、多业态布局
回顾海底捞过往的消息也能知道，海底捞从来不想只止步于火锅，而是一直在追求多品牌、多品类、多场景、多业态的布局。
▌1. 接连收购快餐行业品牌
其实从很早之前，海底捞进军快餐行业的脚步就没有停止过。此前海底捞便曾收购U鼎冒菜、投资海盗虾饭，以及收购米其林中餐品牌"Hao Noodle"面馆。
接连不断的品牌收购，而且都是来自快餐行业，无疑是证明了海底捞对于进军快餐行业的决心。
再加上近日开始发力的“十八汆”面馆，高端的“海归派”风格搭配“超高性价比”的亲民路线，如今海底捞在快餐市场中的覆盖可以说是愈发完善。
▌2. 上线自煮小火锅、冲泡米饭、方便酸辣粉
除了快餐品牌的打造，海底捞便推出了各种各样的方便食品，如特色自煮火锅套餐，以及最近新上线的冲泡米饭和方便酸辣粉，很好的完善了线上渠道的产品种类。
由于疫情期间消费者对方便速食产品需求增长，根据天猫数据显示，自2月以来，“方便速食”整体销量同比增长七倍。而来自海底捞的自热小火锅等产品不仅是在线上，就连北京各大商都曾多次出现断货现象。
此次推出两个冲泡类产品丰富了海底捞的产品线，不仅给了喜欢方便食品的用户更多选择，也能够慢慢分匀来自产品供应上的压力。
▌3. 上线“开饭了”方便菜肴
除了以上的这些，在今年3月份，海底捞还上线了新的产品——“开饭了”方便菜肴。
所有食材都是经过煎、炸、煮、烹等烹饪加工，用户购买后只需在家翻炒加热，非常的方便简单。且所有产品都是经过低温冷藏，不添加防腐剂。央厨工厂直发，出产后24小时内送达。
从火锅行业进军方便菜肴市场，“开饭了”系列产品的推出，无疑也是海底捞对于品牌业务拓展的一次巨大的尝试。
PART 02
海底捞中年危机
急于寻找第二增长曲线
事实上，海底捞不仅在快餐新业务探索上动作频频，组织上也在酝酿大变化。掌门人张勇今年满50岁，尽管正值壮年，“依然清醒，充满活力”，却动了要退休的念头——虽然是在十年后。
他在那封公开信中说，“凡事欲则立，早谋划会显得更从容些。”
很少有人会想起，这家成立于1994年的企业，如今已近而立之年，是时候考虑下一个30年的方向。更何况，2020年的海底捞已初现疲态。
--- 01 ---
肉眼可见的火锅天花板
海底捞尽显疲态
众所周知，海底捞在火锅市场早已成为不可逾越的头部企业，也正因为是“不可逾越”也预示着他在这个赛道的天花板将近。
作为火锅业佼佼者的企业，海底捞以优质服务和超高流量而闻名。
依靠渠道下沉、大量开店和成本管控，海底捞得以实现营收增速达60%，净利润复合增速超80%。然而，翻台率的下降、单店营收的下滑、净利率的减少，这些都是海底捞目前所遇到的天花板。
在以年增速50%左右的步伐连续奔跑了3年后，2019年的海底捞，同店增长明显放缓。
海底捞2019年财报显示，整体同店销售增长率从6.2%下降到1.6%。其中，主要新店扩展区域的一二线城市的同店销售增长率分别为-0.2%、 -1.9%。
同店增长，比较的是一个成熟门店（至少营业1年以上）的盈利能力。
这一数据，主要受到翻台率和人均消费金额两个因素的影响。而这次同店增长下降，主要因为翻台率降低导致的。
2019年海底捞翻台率全面下滑。一线城市由5.1下滑至4.7，二线城市由5.3下滑至4.9，三线及以下城市及海外的餐厅翻台率也同步下滑。
翻台率首次下滑，同店增长数据的大幅降低，海底捞快速拓店后的隐忧，开始显现出来。
从火锅行业的通病来讲，慢餐火锅的翻台率增长空间原本有限，加上门店扩张分散客流量，翻台率增长趋缓甚至下降成为必然等等，这些不利因素无一不是决定了海底捞伸手可及的天花板。
--- 02 ---
头部餐饮开始降维打击
纷纷“入坑”平价
海底捞开在朝阳区的一家快餐小店十八汆受到食客们的关注，平均客单价19元；
西贝为定位“国民食堂”的副品牌寻租店铺，将主打“33道现炒下饭菜”，一顿午餐只要15元左右；
4月初，喜茶的平价副品牌喜小茶在深圳开业，最便宜的一杯奶茶只要7元钱。
如今的餐饮行业不像过去那样“泾渭分明”，中高端市场和下沉市场井水不犯河水的时代早已经过去。几家餐饮头部品牌不约而同做出类似的举动，除了前面提到的发展天花板还有原因呢？
1、快餐市场增大。
根据《2019中国快餐产业大数据研究报告》显示，快餐门店数在餐饮行业中的占比由2015年的33.6%增长到2019年的49.2%，几乎占到整个餐饮行业的半壁江山。
2、疫情后经济影响。
新冠肺炎来袭，使得餐饮行业受到重创，但以快餐为代表的一些大众刚需品类得到了率先复苏。
3、自身优势。
对于已经具备了完整供应链系统以及消费者流量的餐饮头部品牌来说，做平价子品牌在成本控制上有着天然的优势，可以堪称是对其他中低层餐饮人的降维打击。
这也是为什么，伴随着行业竞争的加剧，头部品牌不得不横向寻求扩展的机遇。
--- 03 ---
“自降身段”没那么容易
西贝连跌5次跟头
随着连锁餐饮巨头的入局，这个混乱散落的市场或将被重新定义。只是，海底捞并不是第一个下海做快餐的连锁巨头。实际上，西贝在过去几年里就一直在试图推广平价副品牌。但从燕麦面、麦香村到超级肉夹馍、酸奶屋，贾国龙折腾了好几年，只可惜，西贝的快餐从来没有做好过。
屡战屡败，屡败再战，贾国龙还是不肯放弃中式快餐这块香饽饽。几乎在海底捞快餐店十八汆开业的同一时间，西贝放出消息，正在筹备新的快餐品牌“弓长张”，定位国民食堂，主打33道现炒下饭菜。
据了解，无门槛、无菜系是弓长张的新亮点，“早餐5元就能吃、正餐15元也能吃”，西贝这次快餐项目的定位已经比此前几次尝试更加清晰，但经营大店和快餐有很大区别，转型并不是那么轻而易举的事。
西贝和海底捞的掺和，让快餐赛道开始变得热闹，但这并不能代表这是一门简单的生意。就像贾国龙经历过多次碰壁后所反思的那样：“4年了，6000多万扔进去，西贝五代店（即快餐项目）还没找到感觉，而且越找越乱，越往深探越发现，这次需要的能力，和西贝30多年构建的能力不一样。西贝一直是高举高打，优质优价，但在‘小西贝’探索上，这一套不好使。”
PART 03
多品牌矩阵才是未来？
品牌矩阵三步曲
创新组合不过时
--- 01 ---
核心品牌
一事极致、品类突破、防止老化
▌一事极致
如果企业首个品牌尚未处于所在品类稳固的主导地位，就推出第二品牌是极其错误和危险的，除非是打算放弃第一个品牌。由品类创新建立发展出一个主导性品牌，让它成为大树的主干。经过分化，新的品牌从原先的主干上生长出来，并逐渐长粗长壮，成为主要的分枝。相互独立，甚至竞争，最终才能成就枝叶茂盛的品牌大树。例如麦当劳集团的核心品牌是麦当劳，海底捞集团的核心品牌是海底捞，西贝集团的核心品牌是西贝。
▌品类突破
每一个成功餐饮品牌下面都有一个让人记得住的单品。像海底捞是火锅，西贝是莜面，绝味是鸭脖，西少爷是肉夹馍，蜜雪冰城是柠檬水和冰激凌。这些品牌的成功离不开聚焦单品，并做到极致这个诀窍。其实，不仅仅是餐饮业，其它行业的成功企业也离不开聚焦单品，像海尔的电冰箱，格力的空调，蒙牛的特仑苏等等都是这种打法。
▌防止老化
由于内部或外部的原因，品牌在市场竞争中知名度和美誉度下降、销量萎缩、市场占有率降低等品牌衰落现象，均称为品牌老化。那些成立十几年或者几十年之久却依然风生水起的餐饮品牌，无一不是在经常的升级创新，制造新鲜感，避免老化。
--- 02 ---
核心品牌
一事极致、品类突破、防止老化
▌三类方法
多数情况下，一个品类的红火往往很难超过5 年，餐饮企业只有一个品牌是危险的。关于新品牌的培育，多数情况下就是纵向延伸、横向扩充和全面升级三种打法。
纵向延伸：例如小大董就是为大董的“副牌”，是大董的经济缩小版。
横向扩充：例如57度湘和旗下副牌小猪猪烤肉。
全面升级：例如呷哺呷哺和旗下副牌湊湊。
▌走到风口
从消费者的生活体验去找到他生活的共鸣点，去创立新品牌，成功率会比较高。王品善于用系统思维设计爆点。王品现任董事长陈正辉认为，一个品牌，要有三个维度的优势累加，才能实现持续盈利：
❶ 市场机会+自身能力=增长成功机会
❷ 爆品+亲民定价=增长来客数
❸ 十字战略+聚焦招牌产品=提升管理综合绩效
▌多元创新
① 模式创新：制胜之招关键不是产品，而是开创了一种新的模式，例如星巴克卖的不是咖啡，是第三空间；
② 合作创新：在原有主体上嫁接其他元素的微创新方式，比如王品川菜新品牌“就是川”，将川菜跟小酒馆结合；Aape和喜茶的合作，更突显了潮牌的概念；
③ 品类创新：品类创新要满足消费者的某种心理价值，例如王品在内地开创了第一个子品牌是“鹅夫人”，希望第一印象给消费者一种某种程度的地位、优雅以及年轻、摩登、洋气的概念；
④ 产品创新：产品创新需要人性化的微创新，把一个产品做到极致。王品很像苹果公司开发iPhone的模式：西堤厚牛排严选3cm以上厚度的牛肉才是好吃的；
⑤ 氛围创新：西堤牛排以前更强调私密性和西餐的正式感，后来变为休闲西餐厅，推出可供2至3人食用的菜品，鼓励消费者分享美味。西堤牛排还跟轩尼诗合作，营造“更放松的西餐”，用更轻松的氛围吸引上班族。
--- 03 ---
品牌组合
定位组合、资源共享、及时调整
▌定位组合
餐饮企业做副牌大企业求创新、小企业寻战略，随食学根据多年来对品牌的研究和管理经验，把国内外各种行业的品牌结构形式和管理模式进行了整理，通过分析发现了几种基础的品牌组合战略形态，分别是：兄弟姐妹式、一统天下式、母子连心式。
形态一：兄弟姐妹式（或叫品牌独立式）
典型企业是宝洁、联合利华、玛氏等。
形态二：一统天下式（或叫单一品牌式）
典型企业是康师傅、高乐高、英特尔等。
形态三：母子连心式
典型企业是杜邦、茅台、蒙牛等。
▌资源共享
奈雪的茶创始人彭心指出，前端面向顾客的团队分开，比如品牌和运营，但后面的供应链、IT、产品研发等这些资源都是共享的。一个餐企旗下的多个品牌之间，可在资金、客户信息、市场信息、广告、产品研发等方面实现资源共享。“客从何处来”和副牌“青山研究所”，两个品牌同属甜品下午茶一类，这两个品牌目前共用一个中央厨房，员工还有机会去公司旗下不同品牌、不同地区的门店进行学习。在营销方面，品牌之间还可以相互提升势能。
▌及时调整
战略就是生存之道，战略中的聚焦原则意味着取舍。关掉已被市场证明相对优势不太大的门店，就是正确的战略选择。
结语
对聪明人来说，当主品牌还在赚钱的时候，其实没有人愿意去开子品牌，因为子品牌意味着支出，更意味着风险(割韭菜模式例外)。
但是，也有无数案例证明，企业终究会老化，多年以后，市场也可能不复存在(万能充就是一个好例子)。面对这一切，唯一的破局方法就是创新，要么在原有品牌上创新，如真功夫的新模式，要么推出一个创新的子品牌，如太二酸菜鱼。
但无论是对原有品牌的创新还是对子品牌的创新，所有品牌都会老化，在这样一个激烈的竞争环境里，企业总是跑不过大盘，从长远的角度看，主品牌终会消亡，唯靠子品牌的持续崛起，集团才能基业长青。