德鲁克先生通过大幅精力研究了日本人的决策思想和过程，从中得出了日本人决策方法的实质：
首先，他们把注意力放在确定决策是关于什么事情上，而不是把注意放在提供答案上。他们注意的中心是确定问题。
其次，日本人把各种不同的看法都提出来。因为，他们在达到协商一致以前并不对答案进行讨论，而是探讨各种不同的看法和方法。
第三，注意的中心放在各种可供选择的方案上，而不是放在“正确的答案”上。他们的决策过程进一步表明，应该在哪一阶层以及由什么人来做出某项决策。最后，它使得无需推销一项决策。它在决策过程本身中就包含了有效的执行决策。
有效决策的原则
1、从事实出发还是从看法出发？
一项决策就是一项判断，是在各种不同的可供选择的方案之间进行抉择。
凡作有效决策的管理人员部知道，是从看法开始的，而不是从事实开始，而而看法当然只不过是些未经检验的假设，因而，除非经过现实的检验，是没有什么价值的。为了确定事实是怎样的，先要决定相关的准则，特别是恰当的衡量标准。而这是有效决策的关键，常常是最易引起争论之点。
有效决策也并不是象许多有关决策的检验所宣称的，是由于“对事实取得一致看法”而做出的。做出正确决策所依据的理解是由于各种不同看法的交锋和冲突及对互相竞争的各种可供选择的方案进行认真考虑才得到的。
决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。但绝大多数看法上的分歧反映了一种潜在的——而且常常是隐藏的关于决策实际上怎么样的分歧。它们反映着关于要解决的问题上的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。
有效的决策者知道，不管怎样，他是从看法开始的。人们在某一领域中有了经验、就会有他们的看法。人们必然是从一种看法开始的，要求他们从搜集事实开始，根本不可取。他们就会象每一个人通常会做的那样：寻找那些符合于他们已做出的结论的事实。而每一个人都能找到他所需要的事实。
唯一可靠的方法，唯一能使我们用现实来检验一种看法的方法是以明确承认首先有看法为依据——而且这是应该采取的方法。于是人人都能看出我们是从未经检验的假设出发的——在决策中以及在科学中，这都是唯一的出发点。我们知道怎样来处理假设。人们并不就假设争论，而是进行检验。人们就能发现哪一种假设是经得起检验的，因而是值得加以认真考虑的，哪一种假设在一经检验就被推翻的。
因此，有效的决策者鼓励提出各种看法。但他也坚持要求提出这些看法的人仔细考虑一下“试验”——即用现实来检验看法——会有怎样的结果。因此，有效的决策者提出以下一些问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解些什么?”“要使这项假设成立，需要些什么事实?”他使自己和一同工作的人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。他坚持要求那些提出看法的人也负责指出可能发现以及应该寻找的实际资料。
最关键的问题也许是“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的衡量标准是什么?”如果我们对真正有效、正确的决策做出的方式进行分析，我们就会发现在寻找合适的衡量标准方面进行了大量的工作和思考。
2、必须有不同意见和可供选择的各种方案
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。如果管理者所必须做出的决策，结果是大家一致鼓掌通过的，经常并不是一个好的决策。只有经过各种互相冲突的意见的交锋、各种不同观点的争辩、各种不同判断之间的抉择、才能做出好的决策。
决策的第一条规则是，在没有不同意见之前，不要做出决策。
据说，艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上这样说过，“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗?”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对这项决定有关的各个方面有所了解。”
斯隆决不是一个“直观的”决策者。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持结论的事实。但他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。
之所以需要有不同意见，有三点理由。首先是保证决策者不受组织中人们的束缚。要破除这种特殊恳求和先入为主想法的束缚的唯一办法是保证有互相争论的、有依据的、深入思考的不同意见。
其次，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他可供选择的方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。一项决策被证实为错误的可能性是高度存在的——这或者是由于它一开始就是错误的；或者是由于情况的变化使得他变成错误的。如果人们在决策过程中仔细考虑了各种可供选择的方案，如果原来的决策行不通，就有了已经仔细考虑过、研究过、有所了解的补救方案。如果没有这洋的可供选择的方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能遭到惨重失败。
尤其重要的是，不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。在经理人员所处理的具有真正的非确定性的所有事情中——无论所处理的是政治的、经济的、社会的或军事的事务——人们都需要创造一种新环境的创造性答案。而这就意味着需要想象力——领悟和理解的新的、不同的方法。
因此，有效的决策者组织各种不同意见。这样可以保证他不至于被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。这使得他有各种方案以供选择和做出决策，但也保证他在决策被证明为有缺陷和不能执行时，不致陷于迷雾之中。而且这能激发他自己和他的同事的想象力。不同意见使似乎有理的看法转化为正确的看法，使正确的看法转化为良好的决策。
3、“自以为是”的陷阱
有效的决策者不是从某种行动方针是正确的而其余的方针必然是错误的这一假设出发的。他也不是从“我对，他错”这一假设出发的。他是从必须找出人们意见不同的原因这点出发的。
有效的管理者在决策时要明确一个假设，就是假定持不同意见的人是相当聪明和相当公正的。因此，必须假定，他之所以得出这样显然错误的结论是由于他看到了不同的现实情况并涉及到不同的问题。因此，有效的决策者总是提出这样的问题，“如果这个人的观点竟然是站得住的、合理的、明智的，他必然看到了一些什么情况呢?”有效的决策者首先求得理解。只有在理解以后，他才想到谁是谁非的问题。
当然，无论是经理人员与否，很多人做不到这一点。绝大多数人都是从肯定自己的观察方法是唯一的方法这一点出发的。其结果是，他们从来没有理解到一项决策——事实上是整个辩论——到底是关于什么事情的。
一名经理人员，无论他的情绪是多么激昂，也无论他是如何地肯定对方是完全错误而没有道理的，如果他要做出正确的决策，就必须把别人的反对看成是他仔细考虑各种可供选择的方案的手段。他把不同看法的冲突看成是他的工具，以便仔细考察一件重要事情的所有主要方面。
4、必须作决策吗?
有一个问题是有效的决策者必须提出的：“某项决策真是必须做出的吗?”如果不是，那么唯一的其他答案就是不采取任何行动。
当不采取行动则情况可能恶化时，人们必须做出决策。这也适用于对机会的处理。如果有一项机会很重要，而且如果不立即行动就可能失去这一机会，人们就采取行动——作急剧的改变。
另一方面，也有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。而这并不是一种过分的乐观。如果对于“我们不采取行动会怎么样?”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”。那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。
绝大多数的决策处于这两种极端之间。问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。机会只是使情况得到改进而并不是真正的变革和创新，但其影响仍相当可观。换句话说，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善。
在这种情况下，有效的决策者对采取行动的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下做出决策并不困难。这种指导方针是：
——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；
——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。
5、必须从事这项工作的有些什么人
一项有效的决策就是对采取行动和取得成果的一种承诺。如果在决策做出以后才不得不去“推销”它，那就不会有行动和成果——因而事实上也就没有决策。至少会有很多耽误，以致在决策真正有效以前就变得陈旧了。
第一条规则是保证使每一个同决策成为有效有关的人——或可能抵制该决策的人——认真地参加讨论。
但同样重要的是，从一开始就把行动的承诺包含在决策之中。事实上，如果没有把执行决策的各项具体步骤转化为某些人的工作和职责，那还不能讲有了决策，而只能讲是良好的愿望。
为了把一项决策转化为行动，要求回答几个确定的问题：“必须使什么人了解这一决策?”“要采取些什么行动?”这些行动由谁来进行？”“这些行动应该是怎样的，以便必须从事这些行动的人能够进行?”这些问题中的第一个问题和最后一个问题常常被人忽略——因而造成了极坏的后果。
当为了使决策成为有效的行动而必须改变人们的行为、习惯或态度时，这就更加重要了。在这种情况，人们不仅必须保证明确地分配行动的职责，并且使得承担起职责的人有能力从事必需的工作，而且要保证他们的衡量标准、他们的成就标准和他们的激励手段也能同时改变。否则，这些人会在一种内部感情的冲突之中陷于麻痹状态。
6、正确的妥协和错误的妥协
现在已准备好，可以作决策了。其内容细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案也已提出，各种风险和收获也已衡量过。谁应该做什么，也已明白。到了这一步，应该采取什么行动路线的确已相当清楚，的确可以说决策已“自行做出”。
但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。突然十分清楚，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。十分清楚，一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。同样的，也没有什么必然的理由说明为什么决策会不受人欢迎——但有效的决策往往不受人欢迎。
其理由始终在于：没有什么“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标、互相冲突的看法、互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似——而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求作些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些反对提出的行动路线的强有力人物，或者两面下注以防冒险的损失。
在这种情况下做出有效的决策，要求在开始时坚定地只问什么是正确的而不问“谁是正确的?”人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的妥协——放弃了基本要点的妥协。
因为，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协可以用所罗门判案的故事来表示，那显然是以“半个婴孩比没有婴孩坏”这一实际情况为依据的。在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于作食物，而半块面包还是食物。可是，半个婴孩却不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。
尤其重要的是，考虑有哪些是人们所不能接受的以及有哪些最好不提出以免遭到反对，是没有结果的，而且是浪费时间。人们担心的事往往不会发生，而没有考虑到的反对和困难却突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是人们可以接受的?”这一问题出发，会无所收获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效的答案的机会，更谈不上正确的答案的机会。
7、反馈
在决策之中必须包含有一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。决策很少按预先设想的方式实现。即使是最好的决策也会碰到波折、未所预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。如果没有决策结果的反馈，很可能达不到预期的结果。
这首先要求明确规定预期的结果——并且用书面形式。
其次，要求组织力量从事执行情况的追踪。而这种反馈是决策的一个组成部分，并且必须在决策过程中就拟订出来。
“什么事都不会发生”的原因不在于将军们比总统们更有权力，而在于军事组织早就知道绝大多数命令不会有结果，因而组织了反馈制度来核查命令的执行。他们早就知道，亲自去视察是唯一可靠的反馈。
人们必须组织情报资料以便获得反馈。人们需要报告和数字。但是，如果一个人不以接触实际为依据来建立自己的反馈——如果他不对自己提出亲自视察的要求——他就会陷于无结果的教条主义而得不到效果。
总而言之，决策不是一种机械的工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。“正确的答案”不是问题的中心，而且通常也找不到正确的答案。中心在于对问题的理解。还有，决策不单纯是一种智慧的运用，还需要动员组织的见识、力量和各种资源，以便采取有效的行动。