文 | 地瓜劳斯
市场瞬息万变，任何一个公司能在残酷的商业竞争中独善其身。哪怕是闻名遐迩的微软也经历过不下三次公司大的战略变更。企业的未来价值不在于延续今天的盈利，而是创造新的经济引擎，保持市场的敏感度就显得尤为重要。然而，我们观察到，绝大部分企业的市场竞争分析是产品经理操作，这些产品经理对市场竞争分析是什么，能实现什么价值，又该如何指导营销计划制定存在认知误区。
在此，我们将分享一些我们的观察和观点，希望对各位产品经理/运营有所启示。
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误区一、认为市场与行业是一成不变的
第一个误区是未能意识到市场与行业是动态的。行业并非产品的集合，而是竞争者的集合，既然市场是动态的，竞争者、顾客、技术以及销售增长速度都会时刻变化着，作为投资目标的产品品类的潜在市场吸引力也有可能发生变化，同样也是动态的。熟悉电商特别是天猫销售的朋友，就不难理解，为什么天猫每隔一段时间就会将其标准类目进行了更新，其底层逻辑是竞争者的集合发生了变化。（关于如何确立竞争者集合，我们将在后续的文章中进行探讨。）
因此，我们要从相似的顾客需求出发来确认行业，而非产品。
误区二、只关注眼前“已定”的几个竞争者
第二个误区是未及时对所监控竞争者集合进行更新。我们观察到，绝大多数经营状态良好的企业都有其自有的竞争数据库，有专门的人对所圈定的竞争者进行日常的跟踪健康。然而，却忽略了市场的动态性会引起竞争者集合（即行业）的变化。我们这样定义竞争者，竞争者是满足相同顾客需求的产品和服务。从某种意义上来说，任何东西都在为了某种稀缺资源（通常是资金）而相互竞争。不过这个观点对产品经理并没有什么实质的用途，问题的关键不在于两种产品之间是否存在竞争，而是它们的竞争程度。竞争程度是一个连续体，而非“是”或者“不是”的离散问题。
有一句话讲的很好：最终打败你的，永远是你看不见的对手。支付宝之于传统银行，拼多多之于京东，字节跳动之于传统电商，AI之于传统工作岗位，这样的例子数不胜数。唯有保持对市场的敏感度，实时更新自己的竞争者数据库，根据竞争数据调整战略策略，才有可能在残酷的商业竞争中生存下来。
误区三、只关注市场份额而忽视利润
第三个误区是只关注市场份额而忽略利润。在任何一个行业，企业的高市场占有率、高市场份额（通常用产品数量和货币价值来衡量）都是相当重要的的和数据，它决定了一个产品能否通过其产生的收益来回报既定的投资，显然它是产品产生对给定投资的回报的可能性的决定性因素。一般来说，规模大的市场总比小市场好。事实上，企业高市场份额也只能从某个方面说明他们的市场表现。产品层次，目标以产品份额来界定并无不妥，但公司层次更关注的是因其市场份额增长而带来的利润增长，投资回报率或者其他概括性更强更强额的统计数字（如经济利润值）会更适用。
因此，产品经理在制定营销计划时需要提醒自己：企业的生存永远靠的是利润，请用投资回报率来衡量此计划的成功度。
基于长期研究行业分析报告与实操市场分析的经验，我们在此就市场竞争分析从分析目标、分析方法、洞见指引方面提出三条实操指南。我们祈希望能带来一些启发性的思考，具体各部分的实操与详解将在后续文章中陆续推出。
1. 分析目标：为什么要进行市场竞争分析？
市场竞争分析包括对制定正确的营销战略极为重要的数据分析以及伴生分析。它对整个营销计划来说就像是必做的“功课”。没有任何战略是在没有分析产品竞争所处的产品品类之前就制定的。
市场竞争分析的目标可以简单地归纳为：
A. 明确产品目前面临的形势（以及形势如何形成的）
B. 确立业务面临的问题和机遇
C. 竞争者分析并预测竞争者的行动
D. 预测顾客的行为方式、经济状况
E. 预测行业的预期增长情况及潜力
根据已有原始数据的收集与分析得出的启示与洞见尤为重要，在分析过程中最优的战略会浮出水面。
2.分析方法：结构化的市场竞争分析是怎样的？
任何正式的计划工作都需要某种结构。结构的优势在于敦促计划人员遵循既定规则，即有些数据是必须收集和认真分析的。有趣的是，许多企业认为计划工作最重要的成功不是计划本身，而是对企业所面临的战略问题进行系统思考的必要性。
不过还有一个明显的危险，就是强调结构胜于内容，以至于计划工作变成纯粹的填写表格和数字的游戏。因此，虽然必须有足够的结构做支撑，但整个过程也不应该太官僚化。
一份较为完整的市场竞争分析大纲如下：
A. 品类/竞争者定义
本部分产品经理必须考虑近期和远期竞争者并对他们排序。这是一个极好的出发点，因为对竞争者的界定会对接下来的行动产生很大的影响。
a. 产品形式竞争
竞争的最狭义视角。竞争者产品属同一细分市场，其特色属性有相似的取值。此层次产品管理的任务是，使消费者相信公司的品牌比其他品牌好。
b. 产品品类竞争
大众所理解的行业视角。此层次基于相似特色的产品或服务。此层次产品管理的认为是：使消费者相信这种产品形式是产品品类中最好的。
c. 一般形式竞争
更为长期的视角。关注替代品的产品品类，满足相同顾客需求的所有产品和服务。此层次产品管理的任务是：使消费者相信这种产品是满足特定需求的最好方式。
d. 预算竞争
最宽泛的视角。认为市场的任何产品和服务都在争夺相同顾客的开支。此层次产品管理的任务是：使消费者相信这种产品带来的利益是花相同的钱所能带来的最好的享受。
B. 品类分析
可以鉴别用于评价产品竞争所处的产品品类（更确切说是行业）在特定时间的吸引力的各种因素。
a. 分析市场影响因素
a) 品类规模
b) 品类增长情况
c) 产品所处的生命周期阶段
d) 销售循环
e) 季节性
f) 产品利润
b. 品类因素（波特五力分析）
a) 新进入者的威胁
b) 顾客的议价能力
c) 供应商的议价能力
d) 替代品的压力
e) 品类容量（潜力）
f) 品类当前竞争情况（饱和度）
c. 环境因素（PEST分析）
a) 技术因素
b) 政治因素
c) 经济因素
d) 社会因素
e) 管制因素
C. 公司和竞争者分析
需要了解谁是市场上的关键竞争者，以及他们会采取什么样的战略。竞争分析的一个关键组成部分是人们常说的资源分析或自我评估。通过将自己的产品同竞争产品进行比较，优势和劣势会一目了然。
a. 产品特征矩阵
b. 产品目标
c. 产品战略
d. 营销组合
e. 产品利润
f. 价值链
g. 差异化优势/资源分析
a) 构思和涉及新产品的能力
b) 生产/制造新产品的能力
c) 市场营销的能力
d) 财务能力
e) 管理能力
f) 在品类获取成功的的意愿
e. 预期的未来战略
D. 顾客分析（CRM）
a. 谁是我们的顾客？
b. 他们要买什么以及他们怎么用它？
c. 他们在哪里购买？
d. 他们什么时候购买？
e. 他们怎么选择？
f. 他们为什么偏爱这个产品？
g. 他们对营销活动有什么反应？
h. 他们会再次购买该产品吗？
i. 顾客的长期价值（顶级顾客的终身价值）
j. 市场细分
E. 计划假设
a. 市场潜力（容量）
b. 品类和产品销售预测
c. 其他假设
世界顶级咨询公司麦肯锡提出一图明一事的原则，我们也建议从目的出发进行分析，保持计划简洁性——加总结最多20页。
3.洞见指引：分析结论与洞见如何指导营销计划？
没有洞见的报告都是一张废纸，而无法指导后续行动的洞见也是空谈。进行完市场竞争分析后，理所应当的辨识计划的战略部分与方案支持部分。
分析结论与洞见给我们的指导如下：
A. 目标制定
a.主要目标
主要目标一般以销售量和利润来界定，同时参考对行业自然增长的预测，分别制定保守目标和营销干预下的激进目标
b.次要目标
如品牌资产、顾客资产、粉丝资产和新产品等
c.时间限制
目标是建立在特定时间内的预期值，同时还需要根据活动日销进行时间分布下的目标设定（如双十一）
d.营销组合
衡量营销计划成败的最核心指标是ROI（投资回报率），不同类型营销方式所设目标理应也不同
B. 产品/品牌战略
a.目标顾客
b.目标竞争者
c.产品/服务特征
d.核心战略
e. 价值阐述与产品定位
C. 营销支持方案
a.整合营销传播计划
b.广告
c.促销
d.销售
e.价格
f.渠道
g.顾客管理活动
h.网站
i.营销调研
j.合作伙伴或风险投资
最后的最后，宏观是我们必须要接受的，而微观才是我们能掌握的。
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