[打卡宝宝]：李静
[打卡日期]：2020/08/20
[学习内容]：《华为目标管理法》
利用“SMART法”将目标明确化
SMART法是指目标应该达到具体、可度量、可实现、以结果为导向、有时间限定等标准。这五个标准缺一不可，企业制定的目标必须要符合这几条标准才能明确化，执行时才能达到应有的效果。下面就来逐一分析这五条标准。
第一条目标要具体，是为了在一定期限内，让承接目标的部门或员工能够有一个具体的方向，在这段时间内必须达到一个小目标。这样做可以让部门或员工在压力也是动力下，集中精力，努力完成任务，避免偏离方向或将心思用于其他工作上。很多实验证明，接到具体目标的部门或员工比没有具体目标的部门或员工更能够在规定时间内完成任务。
做到目标具体化就应该明确各级目标的职责，让各部门、各员工按照各自的层级目标和责任做好工作。华为是通过BEM战略解码的方式将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程（见图1-5）。
图1-5 BEM战略解码
企业按照这样的方式将目标转化为关键措施，逐级明确，然后再根据不同层级的目标明确责任，执行管理就会更加规范。需要注意的是，这只是一个整体的规划，到具体工作时，还要根据员工的能力、工作特性等做出合适的安排。
联想集团曾经为了能够将目标明确化，围绕“静态的职责+动态的目标”两大主题，建立了一套目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
静态职责分解，就是以“工作流程”和“目标管理”为核心，建立一套适应新的组织结构和管理模式的岗位责任体系。企业可以从四个步骤入手：第一步，明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；第二步，在公司宗旨之下，确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；第三步，确立完成这些增值环节、增值流程所需要的组织单元，构造组织结构。例如，产品流程的牵头部门为各事业部、产品部，服务流程的牵头部门为技服部，财务流程的牵头部门为财监部等；第四步，依据公司宗旨和发展战略，并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
动态目标分解，则是在员工了解“做什么”“怎么做”的基础上，进一步明确什么时间要做到什么程度、达成什么目标。
在进行动态目标分解时，要按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线进行有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系协调起来。在这个过程中，要将企业目标具体化，继而将战略落实到组织每一单元的活动中去。
联想集团的岗位责任考核体系，就在于对目标各环节的细致安排，将目标具体化，以此来落实整体目标。这种对企业每一层级的目标与责任都确定下来的目标管理方法，对企业按计划实现目标大有裨益。
为了让企业的所有员工都能够将目标具体化，就要先弄明白企业的目标是什么、执行目标的合理时间、执行目标适宜的地点、执行目标适宜的人员、操作目的以及怎样操作更有效率这六个问题。这些问题确定后，目标才能算是具体的。其中每个问题都是为了在目标具体操作中，将每一步都安排到位，避免在执行时因为某一个问题不明确而导致整个目标受影响。
要明确以上六个问题，企业就要对组织整体目标做详细的分析，并且要尽可能细化，做到每一步都高度明确化，让执行者一目了然，防止执行过程中出现一些不切实际的做法（见表1-2）。
表1-2 企业将目标具体化需要解决的六个问题
从表1-2中可以看出，目标具体化需要完成很多细节工作，不可忽视这些细节，因为任何小细节都会引起混乱。将准备工作做好，执行时就会省去很多不必要的麻烦，从而保证目标高质量、高效完成。
第二条目标可度量，是为了企业明确的目标与责任从上至下都能被衡量，方便相互之间沟通，并使目标管理者能够从整体上协调目标。企业制定的任何一个目标都应该具有可度量的标准，有了度量的标准，才能将每个任务都达到符合企业所期望的水平。如果没有这个标准，目标就无法实现统一管理，就如平衡计分卡的创立者罗伯特和诺顿所认为的“不能衡量，就不能管理”。
企业在目标管理中，尤其要注重时量、数量和质量的量化指标，即达成目标的时间量，完成工作的数量，完成工作的程度和标准。这三个量化指标贯穿于整个目标执行过程，非常关键。目标在执行前，企业相关部门就应该根据目标的实际情况和企业的基本流程来设定这三个关键指标。
华为公司创立之初，很多目标都没有可度量的标准，导致交付一再延期，造成客户满意度低。为了提高企业达成目标的能力，华为计划部对目标执行情况进行了仔细的调查。
经过仔细调查后，计划部发现有些员工在执行目标过程中，不清楚执行的时间，也不知道要在什么时间内完成，更不懂得如何去操作。对于要在什么时间执行任务、什么时间完成、怎样去操作、完成到什么程度才是合格，也不清楚。这些原因造成员工在工作中养成了拖拖拉拉的习惯，而且产品完成质量低，返工频繁，使华为的目标难以在规定时间内完成。
了解情况后，计划部就开始联合其他相关部门，对各部门和员工的工作目标进行规划。在明确了每个部门和员工在整体目标中的时量、数量和质量的量化指标后，部门和员工的目标和责任就更加明确了。再加上确定具体目标时结合员工的综合素质，将任务细化至单位时间与工作细节，使华为整体工作质量和效率得到很大提高。
由以上案例可知，要求目标可度量是企业内部明确各自职责的重要手段。不可度量的目标会导致整体目标实施过程中缺乏统一的标准，即使目标能完成，也难以在时间和质量上达标。
需要注意的是，企业的量化标准最好数据化，以免员工对标准的界限不明了，产生误解。数据也要经过严格的考证、计算后才能使用，因为一旦标准数据化，所有员工就会以这些数据来衡量自己工作完成的情况是否达标。如果数据没有经过多方验证，就会不准确，对员工的明确目标来说也是一种误导，容易导致整体目标的实现有所偏差。量化标准也会随着时代的变化而变化，因此数据也要持续更新。
有些特别的目标很难做到量化，企业也不能放弃制定标准，而应该像华为一样遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使这些目标有一个基本的判断方法，并制定企业的统一标准。
张华（化名）在华为的工作主要负责招聘，此类工作目标很难量化。为了考核他的目标完成是否达标，也为了使他自己找到工作的动力，华为采取了目标质化的形式来判断。
经过调整后，张华在华为的主要工作分为两项，即在公司研发部门新产品研发人力不足时进行补充和完成人力资源管理工作。前一项目标主要看他能否为研发部门找到合适的新员工，新员工的综合素质能否满足业务需求，以及是否能确保新员工不会在短时间内离职等。后一项目标主要是保证研发部门工作正常运转，将人力资源管理的多方面工作做到位，这其中有很多指标是可以量化的。
通过这种质化的方式，张华在华为的工作目标十分明确，他可以清楚地知道自己要完成什么，华为也能根据质化标准对其进行考核。
在工作中，大部分目标是可以量化的。当不能量化时，就要学习华为质化目标的管理方法。多种方法结合，目标管理才能更加明确。明确目标后，在奖惩制度下，员工对各自的工作也会更加尽心尽力，企业也会因目标顺利完成而受益。
第三条目标要具有可实现性，没有实现的可能，目标就形同虚设。企业在制定整体目标时，就要考虑到目标有无实现的可能，当目标细分到员工手中后，也要做好研究，分析小目标的可实现情况。部门主管在分配任务时，要根据部门实际情况在特定的范围内展开，防止员工过度自我发挥，在部门规定的目标外浪费精力。
目标可实现应该是在部门或员工能力范围内，完成有一定难度的目标。如果目标太简单，对部门或员工的能力完全没有考验度，也不是目标可实现要真正表达的意义。因为企业需要员工始终保持斗志，目标对员工毫无挑战性，就会慢慢让员工失去战斗力，不利于企业不断提升竞争力。
企业的目标和员工个人的小目标一样，不是越大越好，符合自己能力和潜力的目标才是好的，企业要避免提出一些不切实际的目标。任正非多次对华为人提到，不鼓励员工提出一些难以实现的目标，以免加重自身的负担。他说：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”因为未来两年的自己大致能达到一个什么样的程度是容易预测到的，提出的目标可实现性更大。
对于SMART法中的以结果为导向，在本章第一节中已有详细论述。有时间限定这一条，将会在本书第4章中有具体分析。目标管理并非易事，企业要善于寻找好方法加以管理，而经过众多企业验证的SMART法就是一个不错的选择。
8.20
最近疯狂翻阅各类书籍，每周出一个课，同时做其他各类工作，人的潜能还真是无限的，越训练越厉害