比尔盖茨首次成为首富的时间是1994年，而同年7月，全球第一家在网上卖书的公司成立了，后来的事我们都耳熟能详了，亚马逊生长成了一家万物商店，同时还是一家综合技术公司，它的创始人杰夫·贝佐斯，取而代之了蝉联20多年首富的盖茨，成为了新时代的王者。
为什么是贝佐斯？笔者从他的传记里发现了一些共识与差异，他究竟做对了什么？
1.敢破局
如果你现在是某明星互联网公司的中流砥柱，在公司的发展前景大好，拿着远超于一般人的年薪，老板的眼光经常不离你身，私底下的老朋友总是不由自主地表现出羡慕之情，此时此刻，一个新的领域初露锋芒，你敢裸辞创业吗？
相信大部分的答案是不知道，因为很多人身不在位，并无概念，但只要考虑到家庭、房贷、车贷以及创业可能带来的一贫如洗，我们大概率不敢破这个局。
敢破局可能与性格有关，不过本质来讲，破局的勇气来自于敏锐的洞察与坚定的信仰。
1994年贝佐斯被《矩阵新闻》2月版的一组数字所深深吸引，他从这串数据中推断出，那年整个网络运行增长了2300%，贝佐斯后来说：“任何事物都不可能增长那么快，简直超乎寻常，这让我思索良久。究竟是什么产业才能在网络的高增长率下分一杯羹？”这是敏锐的洞察。
几年后贝佐斯还说了一段话：“当步入80岁高龄时，我不会考虑为何在94年的人生低谷时放弃华尔街优厚待遇，因为当你80岁高龄时，你不会再担心这些事情。与此同时，我会为没有亲历互联网浪潮而感到后悔，因为那是一件具有革命性意义的事情。当我这样思考问题时...就不难做出决定了。”
与苹果及微软相似的是，亚马逊同样也是车库创业的典型代表，95年初贝佐斯拿到他父母10万美元的天使投资，并告知父母这笔钱赔光的概率是70%，在车库期间公司的服务器耗电量惊人，不断烧坏家里的保险丝，为了稳定运行，他们被迫关掉了吸尘器和吹风机，办公桌是贝佐斯从家得宝花60美元淘来的一些浅黄色门板拼接而成的。
说到服务质量与效率，更是不忍直视，正式上线的一周内，他们收到了1.2万美元的订单，但总送达了846美元的图书，10%都不到，这样的效率是极度容易丢失用户的，做营销的人都知道，对于客户首次体验，这简直就是一场灾难。
可那又怎么样，即便有种种的困难与未知，新的交付方式、新的购买流程、新的技术壁垒，市场中没有一个人是有经验的，但是机会的窗口总是稍纵即逝，如果不是笃定互联网将会改变世界这样的信仰，是绝不可能拥有破局的勇气的。
2.站客户
亚马逊成立7周年之际，图书巨头巴诺书店再也坐不住了，他先是以虚假宣传将亚马逊告上联邦法院，并在同一个月内，推出了自己的图书网站，当时，似乎许多人都在看亚马逊会怎么破产。
面对巴诺的大举进攻，贝佐斯在一次大会上对员工说：“各位请注意，每一天睁眼就要有忧患意识，但不用关注我们的对手，因为他们不会给我们送钱。让我们更关注顾客吧，各位一定要脚踏实地。”
永远站在客户的利益角度去做决策，也许正是在本次被对手打压的节骨眼上，被放大并深耕下去的，今后亚马逊的几乎任何决策都离不开：站客户这个基本原则，让客户花更少的钱，买到更好的货，以及提供更多的商品。
1999年初，为了提供更多品类的商品，亚马逊进军了玩具和电子产品领域，在节日购物潮来临之前，仅用了8个月就把玩具业务开展了起来，由于玩具业务比较特殊，传统零售商必须在一年前就开始预测下一个节日季哪些玩具更好卖，一旦预测失准，未售出的玩具并不能退货，会遭到像烂水果一样的命运。
对待传统玩具零售商的打法，在贝佐斯这里并不适用，因为他要站客户，他希望让孩子和家长在亚马逊网站搜索任何一件玩具时都永远不会失望，所以他毫不犹豫的让业务主管花销1.2亿美元囤积可能想到的任何一种玩具，甚至包括廉价的海滩塑料提桶都要采购，果不其然，这一疯狂的想法招到了业务主管的担心与反对。
只见贝佐斯叫喊起来：“不，不！我给的是1.2亿美元。如果有必要的话，我会自己驱车到垃圾填埋场去。”
2007亚马逊推出了Kindle，正式拉开电子阅读时代，不过与出版商的关系却搞到很僵硬，因为贝佐斯认为消费者都希望电子书的价格应该低于传统的书籍，原因是一本电子书根本没有印刷和存储的成本，而亚马逊从出版商那里购买电子书的价格和纸质书批发的价格相同，通常要支付15美元，但贝佐斯已经决定将每本电子书的价格定位9.9美元。
这样的定价，当然会招致出版商的大力反对，可是亚马逊站客户的原则难以撼动，相继推出“小型出版商谈判计划”和“供应商调整计划”，当时大部分出版商不知道他们销售额增长的原因是因为他们的后台目录在亚马逊网站上处于显眼的位置。
亚马逊有一种简单的方法来展示其市场力量，如果出版商不妥协，公司就会关闭推荐书目的算法，出版商的销售额一般都会下降40%，迫于无奈的出版商只能答应亚马逊的强制降价要求。
即便后来苹果推出了iBook，并答应出版商给他们自由定价权，苹果只收取30%的服务费，这样很多出版商缓了一口气，但是贝佐斯站客户的原则是没法撼动的，亚马逊开始频繁的与作者合作，并成立自己的出版单位，其目的就是要给用户提供更便宜的高性价比商品。
3.狠无情
商场如战场，计谋、理智、铁面无私亦是必不可少，贝佐斯的狠并不是指他会做一些恶劣的事情，而是贝佐斯无情决绝的态度。
只要利于公司发展的，贝佐斯从来都是对事不对情感，在kindle中就已经展现出贝佐斯狠无情的一面。
2000年末，亚马逊的竞争情报部追踪到一家叫Quidsi（意为“如果”）的电商公司，2008年这家公司几乎已经扩大到母婴的全品类，逐渐妈妈们迷上了这种尿布很神速地送到家门口的购物方式，同时被不少风险投资公司看涨，认为这家明星公司可能找到了亚马逊的软肋，并纷纷入局，正是此刻，贝佐斯开始关注上了这家公司。
2009年亚马逊的收购主管，告诉Quidsi的两位创始人：亚马逊正准备投资该类商品，他们最好的决策就是把公司售给亚马逊。但Quidsi的创始人想继续保持公司的私有化与独立性，体面的拒绝了亚马逊。
结果不久后，Quidsi就注意到亚马逊将纸尿布和其他婴儿用品的价格降低了30%，而且只要Quidsi修改价格，亚马逊的定价机器人就会立即更改价格，在低价的诱惑下，Quidsi的收入增长开始放缓，投资人不愿意继续投钱，且公司还不能够公开募股，两位创始人不得不考虑把公司卖掉。
Quidsi的心里价位是9亿美元，起初沃尔玛已经基本同意，但随后沃尔玛总部给出的正式报价要低于此价位不少，所以Quidsi两位创始人将电话打给亚马逊，戏剧性的一幕就要诞生了。
2010年9月14日Quidsi的两位创始人一大早就来到西雅图与贝佐斯会谈，同步的当天亚马逊宣布他们要引入一个新服务：“亚马逊妈妈”，宝妈奶爸们有机会获得一年的prime服务（类似京东会员），同时还享有许多其他优惠，其中一项就是：他们同意接受定期发送纸尿布的服务，在已经打折的纸尿布上再打7折。
尴尬的是，在新泽西Quidsi的员工拼命打电话，想与两位创始人商榷如何应对“亚马逊妈妈”时，却发现根本无法联系到正在热谈中的老板，这给Quidsi带来了毁灭性的重创，现在时间站在财大气粗的亚马逊这边。
在对Quidsi进行为期3周的财务研究后，贝佐斯特意强调收购的花费不要太高，但不能给沃尔玛留机会，所以研究期限到来之际，亚马逊开出了5.4亿美元，声称“可以商量”，但却明确要求Quidsi在48小时内答复，如果不接受出价，那么紧锣密鼓的竞争仍将继续。
当沃尔玛出价6亿的时候，却发现一切都晚了，亚马逊拿下了胜利。
所有在亚马逊工作过并与贝佐斯有接触的员工对贝佐斯的一致评价是：他总是让下属工作到精疲力竭，很少为员工提供物质上的享受，而要员工离开时他也没有表示任何的遗憾与悲伤，当然他也会意想不到地表现出深切之情，但一旦某位员工继续待在公司是对双方都是一种消耗，他会毫无犹豫地让对方离开，人情归人情，不过在工作中他毫不含糊，这也正是他无情的另一面。
END
亚马逊取得的成就，贝佐斯达到的高度，其原因千丝万缕，无论是敢破局、站客户还是狠无情，我们都能看到贝佐斯的一以贯之的思维模式，那就是：他相信真理，许多人充其量只会谈论真理，但是他们却不会围绕最佳的真理进行决策。
贝佐斯相信指数级增长背后的力量，这是真理1，他相信商业的本质是：为用户创造高性价的购物体验，这是真理2，他相信情感化决策会抑制事物的成长，这是真理3。
为什么是贝佐斯？因为他相信真理，并且终始如一。