Ownership与事情推动的能力模型

在中等规模以上公司中，跨团队协作是非常常见的事情，这种协作中，总会需要一个owner来全局把控，推动事情不断取得进展。

一般情况下，这个角色会由团队leader(或者职级最高的人)来承担。但在一个复杂的组织架构背景下，此类事情繁多且复杂，leader不太可能每件事都面面具到。
那么这个前提下，如果团队中的成员主动且有能力担负这样一种责任，往往更容易脱颖而出。

我TM来了

这个品质我们称之为ownership，先来给他一个定义：

• 能够把控一件具体事情的进展；
• 能够推动给他人一起做事；

听起来好像很简单，但实际上要做的话可能遇到以下几个问题：

• 相关人不能积极配合跟进，主要有几个原因：
  • 没有时间
  • 没有收益
  • 就是不想配合
• 事情做了，但是没做到预想的效果

这里总结为以下四个流程：

第一，了解每个人的工作内容，找到可以合作的具体人选；
第二，上升问题：找这个人不管用(没有时间、不愿意配合等)，可以找其leader，讲清楚述求和理由，将”人情“，变成任务。
第三：对齐目标，让每个人知道这件事对自己有什么好处，同级对齐OKR，将事情目标、收益等都对齐。
第四：沟通，让每个人知道自己扮演的角色，以及期望其交付的结果。

• 确保有一个贯穿全局，包含目标、共识、进展等的项目文档，才能更容易让大家站在同一个战线上推动一个事情；
• 确保这个文档能被轻松找到：Pin、置顶、群公告都可以；
• 文档中要预先考虑到很多问题，而不是大家提出来，或者在做事情过程中才暴露出来；
• 利用这个文档，高效快速的组织会议，对齐进展，会议的内容可以包括：
  • 各方向进展；
  • 风险暴露；
  • TODO项(记录在文档，会后群发并at到个人，设定deadline)；

onwer还需要具备的：

• 技巧之外，态度和决心是可以被感受到的，所以自己要非常在乎这件事，不能暴露出一个点到为止的态度；
• 内心要坚定这件事情的价值，为什么要做成，要做到什么级别；

寻找利益点：
上述只是讲了一件事从立项到完成的过程，对于第一点和第二点，找到对应的人，希望做推进，但被其他部门的同事或leader以各种理由拒绝了，导致事情不了了之，那怎么办呢？可以这样分析拆解：

1. 这件事情是不是对所有人都有好处？这个好处指的是对他的绩效考核有好处。
2. 如果不是的话，是不是对参与的所有核心人员有好处？
3. 这个好处是否足够大？
4. 这个好处在短期是否就能实现？

总结起来就是：这件事情符合公司的整体利益，对核心业务指标有一定的正向作用，对大部分参与方是有利的。
只有当前面4个问题的答案是清晰和肯定的情况下，这个事情才具备推动的基础。
所以确定这件事的过程中，一定要找到一个利益点，遇到在利益面前也不愿意干的人，直接动用行政手段(上升领导)。

owner需要做的：

• 做事过程中要加强和leader的沟通，其实也是一个请leader站台的过程，如果把你在推的事情，变成他领导项目的子项目，事情的推动会变得更快。
• 加强与子项相关负责人的沟通，每到一个节点，询问需要什么配合及协助，保持信息同步。