论语中有，“吾日三省吾身”，意指要不断的反思自己的言行。Scurm中也有一个很重要的事件 - 回顾会议，与“三省”同出一辙，对流程，对质量，对人都要定期的回顾，以期日渐完美。
有人抱怨回顾会议一成不变很无聊，也有人在回顾会议中不断的找新花样新游戏，乐此不疲。
曾问过一个资深Scrum Master最好用的回顾会议工具是什么，他说：“看情况”。是的，工具不在多也不在于多复杂，只有针对不同场景对症下药，才能达到回顾并改进的目的。
本文会先介绍对于普通迭代的普通回顾方法，然后再针对特殊的场景推荐几种很好用的玩法。
希望你能让你的回顾会议“高质量”
一个普通迭代的回顾
可以想象，在项目执行的大多数的时间表面看都是波澜不惊，这时的回顾会议的目的是要在不知不觉中引导团队挖掘出潜在的风险，避免温水煮青蛙。针对“普通”迭代，回顾的方式也比较按部就班，以下四步作为参考
我把这四部叫做COED(Check, Observe, Explore, Decide)
第一步: Check 检查上次行动列表
这一步是对以往的行动列表的检验，看看执行情况如何
- Owner解释这个行动的执行情况
- 所有人对这个行动进行1-5分打分， 高分5位完美，低分1位基本没有执行
- 对高分执行人员可以进行适当的奖励
- 对于没有执行的行动，看看是否有变化行程新的执行计划
第二步: Observe 观察当前迭代数据
提前准备当前sprint的数据打印出来，让团队成员看一下，从数据上回顾这个迭代。你可以准备
- Burndown chart
- Velocity Chart
- Cumulative Flow Diagram
- 以及，任何你可以收集到的数据
第三步：Explore 探寻改进方案:
最简单的寻找改进方案可以如下
- 提问：在过去的一个迭代中，你认为我们还有哪些需要改进的地方？
- （为了避免相互干扰，可以让每个人把想到的改进点写下来）
- 经过3-5分钟的思考后，每个人陈述自己的观点，可以扩散讨论
- 在讨论过程中记下可能的改进条目。
[引导小贴士]
避免思维过于发散，要及时收住话题。如果有些话题确实要深入讨论，也先记下来，等所有人发表意见后再留出一段时间讨论这个话题。
避免负面情绪膨胀。当障碍来自于团队外部时，团队成员很容易在会议上沉醉于抱怨，导致负面情绪膨胀，回顾会议变成了吐槽大会。遇到这种情况是，要注意及时刹住话题，提问 “我们可以做什么”？把负面情绪向积极应对方向引导，有必要时
最后的Decisional条目并不能作为最后这次回顾会议的行动项，要想得到执行力更强的行动项目，还需要最后的收尾工作
第四步 Decide 决定行动列表
在信息收集阶段，你应该已经得到了多则几十条的行动列表，怎样把这些零散的期望，变成立即可执行的行动计划呢。
首先，对之前发散的结果进行收敛
每人三票投给自己最想要的行动计划，允许三票都投给一个，也允许一个不投。
最后得出投票数最多的三个作为即将执行的行动计划。
“三”是个神奇的数字，人类最容易记住三个项目，一个迭代时间不长，少则一周，多则一个月。把行动计划控制在三个，会让行动更加高效。
当然，如果团队觉得有些行动迫在眉睫，或者很容易办到，适当的增减个数也是欢迎的。
其次，对收敛后的行动SMART
(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)
按照SMART原则对收敛后的行动计划进行细化，讨论出更详细的执行方案
然后，寻找志愿负责人
让团队成员志愿负责某个计划，注意，要说明负责人的主要职责是负责监督这个行动发生，并不一定是真正的执行者。这样减轻了负责人的心理压力。
最后，别忘生成如下执行列表放在醒目的位置，并在下一个迭代过程中适当提醒执行状态
| Action Item | Create On | Owner | Due Date | Status | Score | Comments |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Itegration | 2019-5-23 | Nancy | 2019-6-1 | In Progress |
至此，一个最平常的迭代的回顾步骤算是真正结束了，等待进入下一个COED的循环圈。
一个完整的回顾会议至少需要两个小时，时间短了队员很可能还没有进入状态就要结束，也有可能压缩了最后细化的过程。然后可能会后又要花大把的时候进行补救，所以不到万不得已请给回顾会议留足时间。
以上是最普通的回顾流程，但是当遇到一些特殊的场景是，需要根据遇到的情况进行调整，如下
特殊场景一：项目刚启动不久，或者有新队员加入
【分析】一个全新的项目，团队成员刚招募上来或者是从别的项目组调配，彼此之间并不熟悉，对项目的需求也不是很了解。这个时候要创造机会让团队成员之间互相了解，对项目需求尽快的熟悉起来。同样，如果又新的队员加入也是需要尽快的熟悉环境。在这种场景下不妨多做些暖身小游戏，如下
Pair Introduction
【引导步骤】
- 团队成员两两一组，向对方介绍自己
- 在一张大白纸上用绘画的方式画出对方的状态
-
所有成员一张一张的通过看画猜测是哪位同事
相信我，猜测的过程会产生无限乐趣
IMG_5473.JPG
特殊场景二：察觉团队无法畅所欲言
场景分析，在项目进行过程中，团队成员会陷入到一种情绪中，就是私下里会有小帮派畅所欲言，聊八卦吐槽，但是一旦正式会议上需要发表意见时又保持沉默。这种时候很可能是成员觉得会议的环境不安全，怕自己的见解不成熟，怕别人（尤其是领导）听到后有负面影响。当察觉到团队无法畅所欲言是，来一场Safety Check。会让成员间相互信任，为会议创造一个良性的氛围
招数
Safty Check
让参会人员匿名对本次回顾会议的安全程度打分1-5分，高分5代表可以再此次会议中畅所欲言，低分1表明感觉现在很不安全，完全不想说话。
- 如果分数普遍比较低，你可以做的是，重新解释回顾会议的目的是“学习”， 而不是揪小辫子，并且申明我们的假设所有人都在当前迭代尽力做到了最好。然后再让团队重新打分
- 如果只是个别给分比较低，要通知团队我们中间有人觉得不安全，所以接下来的过程请大家相互尊重。
- 如果再次打分仍然很低，我们可以来一场关于如何让大家觉得安全的探讨。
特殊场景三：团队比较迷茫，没有干劲
【场景分析】
团队呈现慵懒的状态，
W/C 引导团队承诺
【引导步骤】
- 将印上“想得到的事物”（WANTS），“能贡献的事物”（COMMITMENT）的W/C表格发给每一位成员。
- 询问成员：“今后一段时间，你想得到什么？请举出一项”请成员写在纸的左半边；
- 接着询问：“针对团队的目标，你能贡献什么？请举出一项” 请成员写在纸的右半边
- 将填好的表格呈现给其他成员看，并轮流发表自己“想得到事物” 与“能贡献事物”；
- 一轮过后可以根据时间再来一轮。若稍后又想起“能贡献的事物”，则请成员补充发表。
- 针对成员的分享，让大家认领行动项目
【引导诀窍】
- 买点零食，制造轻松氛围
- 尽量引导团队谈论跟工作上班相关的事情
- 想得到的和能贡献的最好是在能力范围之内能达到的，不能太天马行空
特殊场景四：出现严重生产缺陷
鱼骨图 & 5 WHYs
鱼骨图是由管理大师石川馨发明的分析根本原因的有效方法，又称因果图。
【引导步骤】
- 查找需要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上
- 让所有成员共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多的找出问题
- 把相同的问题分组，在鱼骨上标出
- 将参会人员分组（每组人数<=4），给每组一个在第3步中已经识别出来的问题，针对每一组（每一个问题）问5 WHYs:
- 一个人问其他组员，“这个问题为什么会发生”，
- 对回答再重复问“为什么”，重复5次以求找到最终原因
- 记录下最终原因（通常会是第五次的答案）
- 各个组分享他们的发现
- 列出原因后，列出至少20个解决办法
【注意】
头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀
特殊场景五：经过努力，一个重要的功能成功上线
感谢卡片
- 花2分钟让参会者写出近期最想感谢的人，以及原因。为了避免有些左右逢源的人把团队所有成员都感谢一遍，最好限制个数
- 以此读出自己要感谢的人和事，同时把卡片送给被感谢的人
- 等大家都轮流感谢完后，数一数收到感谢信最多的人，送上提前准备的小礼物
特殊场景六: 团队觉得工作过程中有问题，但是又还不明确问题在哪里
ORID焦点呈现法
ORID是一种通过催化师（主持人、引导讲师）引导来开展的结构化汇谈（会议、交谈）形式。该方#####用作对事实进行分析和感觉某一工具和方法
| 步骤 | 解释 | 常用开头语句 |
|---|---|---|
| O | Objective对团队成员都着眼于客观事实 | “我看到”，“我听到” |
| R | Reflective此事情的感受是怎么的？多用来描述喜怒哀乐的心情 | “我高兴，因为xxx”，“我难过，因为xxx”；“我喜欢xxx”；“我不喜欢xxx” |
| I | Interpretive思考这件事带给我们的思考、意义、启发是什么？ | “我意识到xxx”，“我觉得xxx” |
| D | Decisional给我们带来的行动是什么？未来我要怎么做？ | “我决定xxx” |
如：我今天上班途中突然遇到一条狗（O），我很害怕（R），为什么这里会有一条狗？因为这条路太偏僻(I)，明天我要选择其它人多的路(D)。
【引导步骤】
- 所有团队成员围成一圈，中间放一张画有4环闭圈的大白纸，如上图所示
- 针对Objective，以“我看到”，“我听到”开头列出自己观察到的事实，一个事实写在一张便签。成员安静的列出自己的见解，不需要交流
- 团队成员依次轮流说出自己看到听到的事实，并作出必要的解释。一轮只说一个，等所有成员轮完后再开始第二轮。这样做的目的是为了让每个人更公平的发表自己的见解。
- 针对Reflective，以“我高兴”，“我难过”等开头重复2,3步骤
- 针对Interpretive，以“我认为”，我“觉得”开头重复2,3步骤
-
针对Decisional，以“我决定”开头重复2,3步骤
ORID Circle
【引导小贴士】
通过限制每步的见解个数做到发散收敛，比如限制可以无限多Objectives，但是只能有3个Interpretive，1个Decision。这样帮助成员有意识的明确自己的观点。
至此，已经囊括了一般场景和几个特殊场景。
或许，你还有更好的方法去适应更多的场景，但万变不离其宗。
作为Scrum Master引导师，要多让团队根据现状挖掘出改进的方案，期待做的更好。