19007:乱说采购周期，交货频率，预测和库存（下）

我们现在来说说交货频率，其实真正决定我们库存持有量的是供应商的补货频率，而不是采购周期，这就是大家为什么去搞vmi，hub仓的原因，供应商的补货频率越高，我们的库存就月底，比方说，我们买进口件，尽管他的制造周期长达四个月，但是他的的补回频率是一周，理论上你的库存持有量只有一周就好了，而不是全周期的四个月，也许有人会说，我的那些供应商都是国外的牛供应商。都是不见订单不开工的主儿。我们这时候要考虑一个双赢的方案，既不增加双方风险，也不给任何一方带来负担。那就是向供应商下blanket order。既提高了供应商长期订单的可见性，方便了他们安排生产。也增加了我们到货的柔性，因为以后只按需求叫料就可以了，因为只需考虑运输周期就可以啦。关于到货这块，可以分三个层次来进行控制，max，min，和risk。max是我们持有库存的最大量，超出部分需要管理层的特殊审批，方可释放订单。min通常叫做持有库存的最小量，其实更准确的解释应该是再订货点，消耗到此点就要启动再订货或者叫料流程。risk是风险点，库存消耗到此点必须紧急启动升级程序。并进行快速补货。

最后来说说预测，当然如果预测完全准确的话，那么供应链人的世界将是十分美好，当然，也供应链的相关岗位也会大幅度减少。我们单位价值就是要在预测不准确的情况下进行管理，这样才能体现我们的真正功力。

管理的一个大原则就是没有分类，就没有管理。到处用力，浪费力气。我们一定要进行差异化管理，把有限的资源放到关键的事情上。

推荐一个常用的分类原则，就是根据需求数量的变异系数和金额进行分析，会有一下四周情况:

一，高金额，高变异系数

这时候让谁备库存都不是一个好的方法，自己会不乐意，供应商也会不同意，毕竟风险大，金额高，对谁来说都是一个挑战。这里就关注的重点就是怎么优化流程，怎么提高交易效率，怎么减少各环节的浪费。怎么优化流程，让物料流动起来，不要让信息和物料在任何环节停滞，用消耗或者需求快速拉动生产，将是我们的工作重点。

二，高金额，低变异系数

    这里有两个原则，第一生产环节，让供应商均衡生产，这样可以充分利用资源，降低生产成本，第二库存，对于少许的波动部分，通过buffer库存就行保障，这样的方案，通常会比让供应商扩充产能，除了峰值需求，大部分时候产能利用率不足，造成资源的巨大浪费，要合算很多。

第三，低金额，高变异书

这时候，最好的办法就是最vmi，如果对供应商来说是通用料的话，或者备一定的库存。

第四，低金额，低变异系数

这里做合适的办法，就是备库存，降低管理费用，把精力放在其他地方。