项目：为创造某一特殊产品，提供某个特殊服务或者实现某个特殊的目标而产生的临时任务，其特点是有开始，也有结束。
根据PMI理论，项目管理分为五大体系。1，发起、2，规划、3，执行、4，监管与控制、5，结束。
流程管理：发起（使项目得到正式授权）——规划（定义和修正目标）——执行（协调人员和资源来执行规划）——监管与控制（保证目标能够实现）——结束（让大家认可项目的成果）。
每一个顺利完成的项目都要经历这五大核心流程。
01 项目：将预期量化，让团队达成共识
发起项目时，首要目标工作之一就是让所有人统一思想，澄清项目预期。
为了得到一个清晰的预期，必须每次都准确的回答这几个问题：这个项目会对谁产生影响？谁决定了项目的成功，他们的预期是什么？项目的限制是什么？你怎样让大家对项目结果达成共识？
为了能够回答这些问题，你需要遵循这三个步骤：1，确定所有利益相关方，2，确定主要利益相关方，3有效地对主要利益相关方进行访谈。
利益相关方：是指积极参与到项目中，或会因为项目产生正面或负面影响的人或者组织。可使用团队头脑风暴这个工具来确定利益相关方。
主要利益相关方：是任何一个可以决定项目成功或者失败的人。找出关键人物，你需要用工具：D.A.N.C.E.-"主要利益相关方的舞蹈"。（D决策decision、A权限authority、N需求need、C关系connections、E能量energy）。
对主要利益相关方有效的访谈的原则是：做好铺垫，仔细倾听。采用提问漏斗进行提问。考虑到可能存在的局限区域（范围，质量，资源，预算，风险，时间）
项目文件描述：采用项目范围描述书这个工具。
04 项目规划：设计清晰的路线图，确保做出明智的决定
项目范围描述书就像是指南针一样为你指引方向，而项目规划就像是地图一样告诉你如何到达目的地。
设计风险管理策略：
先确定风险，判断项目可能的风险并评估其影响，再组织项目时间规划。
风险评估公式：影响*可能性=实际风险。分析每个因素对项目影响有多大及发生的可能性。利用风险矩阵找出得分大于等于12的风险因素，并花时间制定降低分险策略。
控制风险：工具--风险TAME。T转移风险：将他转移到第三方，A接受风险：了解风险，当风险发生时给及解决，M降低分线，降低风险发生的可能性或者影响，E清除风险，尽你所能将风险解决。
风险管理规划：一旦确定风险应对策略，要将其编成风险规划管理规划，这样便于向主要利益相关方及团队成员传达信息。出于对利益相关方的尊重和负责，你要对高分风险项和盘托出。如果风险概率大，你有义务告知利益相关方，并向团队解释你的风险规划。
设计项目日程表，在规划完如何管理风险后，你就可以开始设计项目日程表了。
需要如下几个步骤：1，目标拆分架构（WBS）,2,后续行动，3，确定项目团队，4，预测每项工作所需要时间，5，确定关键路径，6，制定项目预算。
工具：思维导图，线性列表，便利贴
估算每项工作时长，工作不等于时长，工时不等于工期。
工作是指完成一件事情所需的时间，例如你预计完成某件事情需要8小时间，所以你预留了8小时时间，可是这并不现实。
时长是指现实生活中完成一件事情并同时做完其他杂事总共需要的时间。我们总会有许多分心的事情，最好的办法是每天留出一个小时，完成这件工作的时长是8天，而非8小时，这样你就可以准确地设计时间表。
PERT公式：来决定每项工作的时间。预计时间=（乐观时间+4*最可能的时间+悲观时间）/6
项目日程表完成以后，要确定关键路径。确定关键路径后，你可以将关键路径工作分配给最得力的人选，这样才能最大程度地促使这些工作顺利完成。可以使用甘特图寻找关键路径。
关键路径是指：按照规划，某项工作必须开始和结束之间的最长时间，其决定了整个项目的时长，如果关键路径上某个工作延后了将导致整个项目延后。
设计项目预算
设计项目沟通计划
05 执行项目：确保团队发挥最好的水平，全力以赴完成任务
如何让一个团队成功地执行项目呢？通过不断的分享信任让别人参与其中。简单的说：就是责任制。采取每周定期的责任汇报机制，汇报上周任务完成情况，新任务分配，问题解决情况，其他。
举行绩效谈话，使用对话计划表。让每一个任务拖延的人都能尽快的调整过来。
06 项目监管与控制：及时了解项目进展，应对风险与变化
时刻注意项目状态，保证时间，预算，质量。让利益双方及时了解项目状况。
随时都能进行项目进展报告汇报。应对项目变更需求，及时处理好扩大范围或发现范围。
07 结束项目：衡量成功，持续改进
通过制作、收集，和传递信息来正式结束项目，包括评估项目，总结经验教训，以供未来项目参考价值。
工具：项目结束清单，任务评估清单，确认完成范围，完成采购流程，记录应吸取的教训，向主要利益方提交最终项目进展报告并签字，建立档案，公布项目成功，通过颁奖表扬结束项目。
掌握这些技能，你就可以成为这个时代最需要的优秀的非职业项目经理。