采购与供应链管理-第二章

管好供应商，才能管好供应链

所谓的供应链是从二级供应商到最终客户的价值链。供应链管理就是对贯穿其中的产品流，信息流和资金流的管理.

供应商管理的五大步骤

1.供应商分类，2.供应商评估，3供应商选择4.供应商管理，5.供应商集成。

为什么要进行供应商管理

1.70%成本来自供应商

2.供应链的复杂化:从本地到全球。从单一到多级,话语权也在逐渐变化

3.供应商出了问题，会严重影响产品经营。供应链的安全性需要通过供应商管理来评估。

4.供应商导入后，从一般的供应商管理到供应商集成的变化，促使更加深度的合作，利于长久发展。

降成本从集中采购到供应商与公司的集成化管理，改变公司降成本模式。是一种更科学，更长久的降成本模式。

有没有供应商管理可以从下面三个方面分析

1.有没有供应商管理流程，包括前面说的五个方面。供应商管理不是订单管理，涉及的范围更广。对于缺少供应商管理的，往往被优质的供应商逆向淘汰。主要是因为，这样的公司管理更滞后，等出了问题后，再去打板子，给双方都带来了很大的利益损失。(中兴目前有这个特点)。同时，优质供应商引入后，缺少份额的保证，没有建立长效的合作关系。

2.没有专门管理供应商的组织:往往是铁路警察各管一段，采购关心成本交付，材料关心质量，设计关心技术，且对供应商的接口也各不相同。同样的销售部，供应商也会建立不同的人员应对这些角色，各个击破，保证自己的优势。缺少整体的牵头人，牵头人一方面结合公司各单位，与供应商洽谈，保证最大利益。另一方面，需要保证供应商的利益，保证长久的合作。真正的责任管理，必须责任到人，而不是集体。

3.没有统一的KPI和信息系统。可能有KPI指标，但是这个结果指标的获得确是失真的，还是与各部门的信息系统建设以及流通有关。

如果前三项都没有，那就没有供应商管理。

供应商管理之于西天取经，这个分析很精彩。

1.政策不代表管理:政策最多算是事后管理，如果你不达标，我就罚你。那你为了达标做了哪些管理动作，管理的核心是围绕目标制定计划，围绕计划展开措施，通过具体措施的执行随时调整目标和计划。

唐僧有有要求，属于政策。但是对于孙悟空却没有管理。

2.淘汰不能替代管理

特别是针对战略供应商，他们不像小采购一样，可以威胁恐吓。需要供应商负责部门，联合质量，技术，采购一起对供应商进行管理。如果采购方处于劣势，更要学会联合应对。对于卖方市场，如何管理好供应商，特别是战略供应商(你离不开他，他可以离开你)需要集体的智慧，需要真正的管理。

如孙悟空是典型的战略供应商，他可以离开唐僧，但是唐僧离不开他。如何管理孙悟空，是需要唐僧从各个方面去想办法的。相反，如果管理不好，就会出现唐僧西去目标的偏移。

一流的公司有政策有管理，二流的公司有政策无管理。

优秀的供应商管理应该是供应商集成，纳入到公司前期的产品设计上来，成为公司的延伸，这个才是最高的水平。多找跨类别供应商，整合利用，成为关键供应商，共同成长。(材料组后续供应商优化的方向，怎样集成供应商，实现利益的最大化)

供应商的绩效要定期统计和反馈，给他们有结果的呈现，才能促进他们针对结果作专项提升。所以第四步，供应商管理，要有定期的绩效反馈，并针对绩效，需要供应商做专项提升。(每个月的总结工作需要体现)

针对供应商管理:1.有总的指标和政策要求;2.有定量的结果指标按时反馈，且结果指标有对比;3.针对共性问题要集中评审，反馈。4.供应商的奖励制度;总的来说，就是要调动供应商的好胜心，羞耻心以及被认可后的积极性。除此以外，要有适当的手段，让他们保持一定的紧张。

如何做到采购的廉洁。

这不仅是个制度问题，也是个管理问题。

分权+透明的要求+责任制，这三点一定程度上可以改善。

供应商分级

供应商分级的结果一定要有应用，而不是简单的分级。

战略供应商，优选供应商，潜在供应商，淘汰供应商。从资源管理上有几个原则。

1.主要精力要放在战略供应商和潜在供应商(新导入供应商)。

2.战略供应商要牺牲单个料号层面的利益，整体把握，多多参与。(局部最优和全局最优)

3.供应商管理优选是提升供应商能力，而不是直接淘汰。如果是哪些的确没有配合意愿的，可以直接淘汰。

供应商评估

一流的公司，和供应商谈的是新生意，在新生意上做文章。二流的公司只是在现有订单上，从A转到B。

这句话很好:管理上的很多问题都需要兼顾多个目标，这些目标没法简单地取舍。不能因为质量放弃成本，反之反是。管理者需要权衡兼顾这些指标，从事实出发(数据)，由判断结束，理解每个方案的优缺点，只承担经过计算的风险，这是职业经理人的重要职责。就像针对具体项目，每个都有个权重，有综合得分，然后根据得分再去判断

数据分析也是弱势部门的发言权，通过数据分析更能说服领导。打到强势部门的印象。通过数据再做判断，这样才能避免被其他部门拍脑袋

供应商评估涉及五大块:历史绩效，财务能力，质量/生产/物料管理三大体系。质量体系对应QSA，生产体系对应QPA，物料管理体系主要是指对本身供应链的管理。书上在这一部分有个对照图，可以参考。所有的评估都是先数据后判断。对应前面的分析。