建材市场卫浴品牌如何做到联盟资源最大获益化（一）

全国建材市场从几年前就开始慢慢进入寒冬时期，略有规模性的市场都组起来了异业品牌联盟，大家互相抱团“取暖”。而异业品牌联盟活动前几年最火的要属砍价会了，但是这种憋单到现场放个政策再让业主集中签单的方式，除了捧红一批又一批的第三方，对商家而言无疑没有什么意义可言。

今天我们聊聊市场内做前期互相带单，最后统一落地回馈的这种形式吧。这种形式没有前期客户流失，除了前期的导购奖励及一些进店礼之类的投入，费用也是极低的。

那么我们单品类卫浴品牌如何在市场小联盟内做到联盟资源最大获益化？从以下几个方面思考（可补充）：

1.如何进入一个优质的建材联盟

2.如何制定联盟活动公约

3.活动期间如何高效执行

4.联盟活动中的取胜关键点

首先我们先分析怎么进入一个优质联盟。

1.坐等联盟来找我们。

这里面就有一个问题，这个联盟为什么会找我们？人家为什么要带我们玩？

首先你得是个知名卫浴品牌。或者我们的卫浴品牌必须得跟联盟的大部分品牌定位是一致的。如果联盟内其他品牌大家都是国产一线品牌，可能卫浴品类也不会找TOTO，科勒。更不会找高仪，杜拉维特之类。也就是首先品牌匹配度。

其次，我们得有做活动的能力，店面得有足够的人用，能下小区，能出去拦截，能带客户去别的品牌，这是最基本的人员配置。

最后，我们在整个活动中要有足够的配合度，也就是“拿得出手”。能跟上活动，还能做好。前置品牌做不到贡献排名靠前，是会被鄙视的。

2.我们在看上的联盟里面排队或者利用关系挤掉现有的品牌。

在建材市场开门做生意的，没有永远的朋友，只有永远的利益。随时关注市场内联盟品牌动向，见缝插针。你会发现，没有哪个联盟有哪个品类永远固定不变，不会更换品牌，这就是机会。另一些一直不会变得品牌就是联盟内所谓的核心品牌，搞定这几个品牌，也可以提前进入，但是搞定这些核心品牌负责人的前提就是你得有的“肌肉”秀。如果我们在市场内周遭关系处的糟糕极了，那估计也不会被带着玩。

3.自己重组联盟。

在新市场或者老市场新进入品牌再或者老市场同样适用。重组联盟的要素就是要搞定两三个所谓的前置品牌即瓷砖和地板等。一些相对后置品牌，会根据前置品牌的实力决定要不要参加活动，也就是他这个品牌会从这个联盟里面获利多少。

另这些其他前置品牌也会带一些铁杆或者认为优质后置品牌，毕竟谁在这个市场都不是单打独斗的。

联盟重组，一定要有联盟的绝对话语权和决策权，因为大家在活动执行过程中都会出现或多或少的私心，这是文化属性，即人性，不以个人的意志为转移，所以我们拥有的话语权在关键时刻要矫枉过正，另一方面，因为我们的绝对领导力店面人员更不会因此丢了人，会拿出一百分的拼劲给我们挣个“面子”。

联盟品牌确定，活动期间的执行公约决定整个活动过程中各品牌的积极性和配合度。做以下整理：

1.合理的带转店要求。

即每个品牌每天硬性要求给其他带几户客户进店。

2.合理的带成单要求。

即每个品牌要给整个联盟贡献成单多少，或者任务直接分配到每个品牌成单几单。这儿要注意的是相对后置品牌带单容易成单，游戏规则制定不好会造成后置品牌只“享受“”成单，即使每天交罚款，也愿意认；而前置品牌只贡献，没有获益。此处可以设置类似于（大满贯奖）即给除自己品牌外给其余所有品牌都带成单。

3.合理的奖罚措施

奖励部分可分为：

a.联盟对整个品牌的奖励（带转店数、带成单数、大满贯奖）

b..联盟对个人的奖励。

c.品牌间对带成单或者带转店数量的其他品牌的导购奖励。

d.各自品牌对自己品牌内员工的奖励。

惩罚部分建议是对整个品牌的处罚。未带够转店数量，未带够成单数量，晨夕会迟到人数不够等。

4.定时定点定量的晨夕会标准

晨夕会可奖励前一天优秀，处罚前一天倒数贡献量，一定要当着所有参与人员的面。要让所有人都感觉到眼红或者肉疼。用我们天津林总的话讲是肉一定要放在饭上面。

晨夕会对所有人起到激励和鼓舞作用，是对开会和奖惩制度最起码的尊重。