标准化工具-BIC

生活中批评员工的机会会有很多，那么有没有人因为批评的技巧有问题，导致你想批评员工，借此机会帮助员工，结果对方越来越糟糕了，或者对方跟你对着干，对方情绪越来越坏？我们在批评的时候最大的难点在情绪管理。很多人跟被批评的人说过这样的话：“我这个人是对事不对人。”但是真的能做到对事不对人吗？老板有时候还会补充：“我的确是对事不对人，但是事都是人做的。”

对事不对人是一个境界，这是东方式的管理，但是管理者没法做到。西方的办法一定是给你一个工具，用这个工具来讲话，你就能够做到对事不对人。这个工具叫做BIC（Behavior has impact which leads to consequence, 你的某一个行为，产生了什么样的影响，从而会导致什么样的后果？），这个工具就叫做BIC。

第一部分：B（事实）

首先B代表当我要求你说出对方一个错误的行为的时候，我们有两种表达方式，一种叫做事实，一种叫做观点。那么当我们要说出对方一个错误的行为的时候，应该说事实还是应该说观点？大家都认为应该说事实，但是经常出问题在哪呢？我们很多管理者分不清事实和观点，我们经常把自己的观点当作是事实，比如：“小张，你最近的工作状态不太好。”这是一个观点，你如果是小张的话，你听了会觉得不高兴，再换一个，说：“我觉得你做工作不够投入。”这也是观点，让人听了很不舒服。再比如：“小张你最近经常迟到。”仍然还是观点。如果你是小张，你被别人说经常迟到很不爽，所以当加入“经常”这个词的时候，把一个事实变成了一个观点，因为这代表着我不喜欢你。

那么什么叫事实？比如：“小张，我看了一下考勤记录，上周你有三个迟到记录。今天早上咱们九点钟上课，你进教室的时候是9点半。”这是一个事实对吗？我有没有说你是一个坏员工？我有没有说你为什么迟到的？没有，我只是看到了这么一个现象而已，所以当简单的讲出一个现象的时候，你发现对方的情绪不容易起伏，而当你说你怎么上课这么喜欢迟到，对方情绪马上就起来了，你是不是不重视我的课呢？推理阶梯就已经出现了。所以我们平常跟人谈话的时候，是什么让我们的谈话变得很艰难？是我们一张口就已经伤了人了，所以一定要能够学会把你想要表达的观点改成事实。

第二部分：I（影响）

接下来I叫做影响，影响就是短期的，局部的就能够看到的负面结果，一定要跟这个人自身的利益挂钩。为什么要跟这个人自身的利益挂钩呢？因为他会重视。更重要的是一个人长期犯错，最终会影响到的一定是他自己，这是原理。我们跟员工谈话的唯一目的是为了帮助他，你得挽回他，帮助他，所以既然你要表达，你想帮他，就得让他感受到你想帮他，怎么才能让他感受到你想帮他呢？你可以说：“这样下去话，我担心咱们的班风会涣散，不利于咱们这次培训的效果，而且也不利于你在咱班的形象。”这是跟他的利益挂钩，这个叫做BIC。

到此为止，我没有说过你迟到的原因，没有给他扣过任何帽子，所以接下来我们就要去问他，为什么会出现这样的情况，允许员工去解释，所以BIC能够有效的去把你的观点以及你对这件事未来的担心讲出来。

2008年我第一次代表IBM去海尔上这个课程，IBM派了一些人在后边听我们讲课，那天我给海尔上的是团队那部分内容，带大家玩团队的游戏，玩完了以后大家很开心，都觉得很棒，给我的反馈很不错，我觉得很好，第一次上课就成功了。

晚上回到酒店， IBM的人打电话给我，他说：“樊老师，请问你有没有时间？关于今天上午上课有些内容，我想给你做一个反馈。”我一听这个我就知道我上课过程中有问题了。他接着说：“樊老师，今天早上你在讲团队那部分的时候，你是这样说的......”他把我的原话记了下来，然后给我念了一遍。这是事实，事实就是一个发生过的事儿。他把我的原话重复了一遍，这时候我不会生气，因为对方说的是我的原话。他把原话给念完了，然后接着说：“我观察到学生在做游戏的时候，并没有体会到您说的这几点。您把这个东西讲给他们听，会影响到他们对于已有的知识点的接收。”这是对这个班的影响，IBM的人认为我讲多了，讲的不是游戏当中体会到的东西，影响到学员对知识点的接收了。

第三部分：C（后果）

接下来到C了，也就是结论。IBM的人接着说：“这样下去的话，我们担心这门课程在中国的传播会变味，而且也不利于您成为一名优秀的facilitator（引导师）。” 不利于课程在中国传播这个结论是跟全局挂钩，不利于我我成为优秀的引导师是跟我挂钩。最后说：“那么樊老师，我想听听您的意见。”这时候我能有什么意见？人家说的很客观，而且也很诚恳。我回应到：“你说的有道理，我确实还是这个习惯，喜欢多讲，没有观察学生的反应，你这个提醒的特别到位，我回头一定会注意，我要更多的提问，观察学生的感受。”他说：“不，樊老师，您的讲课是很有特色的，你讲的真的挺好的，学生的反应也很好，所以如果您有什么独特的设计的话，请您一定告诉我们，如果你想改这门课程，我们可以给美国总部打报告，可以改这门课。”我说：“不用改课程，是我应该改变。”，我们俩客气了半天，最后结束。

通过这次反馈，我知道我讲课效果还不错，也很开心的去注意做facilitation。所以过了很多年以后，我们再一次见面，我还跟他说起这件事，感谢当年他对我的帮助。经过了这么一次负面反馈，我们俩的关系没有变得更糟糕，反倒拉近了，因为你知道人家做这个事是为了我，为了整个的团队，而且人家的水平很高，一般的学生听不出来，人家是高手，一听都听明白了，所以我就对人很尊敬，然后保持良好的关系，这就告诉我们，并不是所有的负面反馈都会伤害人。

良好的负面反馈一样会带来扩大公开象限的效果，会让员工觉得老板说话真有道理。IBM这样老牌的帝国公司，可怕在他们所有的人都是这样说话的，不是只有这总监一个人会这样说话。总监后来被挖到埃森哲就走了，换了一个年轻人上来接着干也是一样。他们入职第一天所受到的训练就是这些东西。表扬人就是二级反馈。批评人就BIC，开会就六顶思考帽，头脑风暴，布置工作说五遍，他永远有一大堆的方法放在那，所以这些人都被规规矩矩地塑造成了职业经理人。谁走了他都能够接着干，所以你们跟这些国外公司打交道，你会发现跟他们的老总说话和他们底下人说话感觉差别不大，因为都是套路。我们中国的企业从小做到大，这个是蛮快的，从无到有，从小到大是蛮快，但是从大做到巨大，是非常困难的。因为我们做到大，还能够勉强靠这些人的这种力量在维持，但是一旦做到超大，做到像可口可乐这样的规模就不行，所以我们的企业做到强大还有很长的距离，标准化是非常重要的一个过程。

不是要把大家的思想禁锢起来标准化，而是我们的沟通模式。沟通模式一旦标准化以后，你发现就跟早上我们开会一样，就会觉得很省劲，所以把BIC一定要学会。