本章我们主要探讨如何产品与运营之间的关系，产品与运营之间承上启下的的关键纽带是产品的封装上线。两者的目的都是为了确保产品的成功，产品是从构建有效的产品解决方案（价值）角度确保产品成功，运营是从通过商业（服务）活动使得解决方案（价值）传达给用户（获得用户认可）确保产品成功。
第一章：产品与运营
互联网产品是由产品团队经过产品设计（含UI）、开发测试、上线维护等一系列活动而输出的唯一成果，产品是一切运营活动的基础，脱离产品的任何活动都不能称之为运营。
在工作实践过程中，由于互联网产品的设计是源于产品经理，向产品运营人员交付产品的也只能是产品经理，所以我们要了解产品与运营还是要落到更为具体的产品设计相关活动和运营相关活动上。
任何人类活动都是由人来推进的，产品设计由产品（人员）经理主导负责，而产品运营则由运营（人员）经理主导负责，所以可以通过人与活动的结合进行探讨。
针对产品设计相关的活动以及产品经理，在前面的章节我们已经进行充分的思考和探讨，在这里不再重复展开。这里我们简单介绍一下运营相关的活动，使得我们可以对运营有个初步整体的了解。
互联网产品运营活动的核心是围绕着商业目标开展的，也即是说运营的核心目的是实现产品的商业价值。所有可以实现产品商业价值的活动，我们都可以称之为运营活动。
PEST大势、行业趋势、市场分析、产品推广等各项活动均是为了实现产品商业价值的最大化而进行的，因此产品运营活动必然包含这些。
PEST大势是指：政治、经济、社会、技术在不同时间、不同地域、不同社会群体之间的现状和发展趋势，无数的产品“先驱”证明了一个观点，违背历史大趋势的产品注定很难发展壮大。
行业趋势是指：产品本身所属的行业是处于怎样的阶段，其发展的趋势是怎样的。一个行业也要经历诞生、发展、成熟、稳定、消亡等几个阶段，了解产品所属行业的整体趋势有助于为运营策略提供整体思路。
市场分析是指：了解当前市场上存在的竞品调研、分析以及自己产品的调研、分析活动，旨在了解该产品与其他产品的差异化，产品定位、用户群体、利润空间、产品优劣等活动。
产品推广是指：包含内容建设、用户维护、活动策划、数据分析、方案优化等活动的统称，其活动行为依托于产品。
内容建设：互联网产品的核心价值是对信息的管理，一个完整的互联网产品除了系统还包含系统所需的基础信息（数据）；内容建设的过程是对系统所需的基础信息进行初始化、完善、优化、增加、删除、更新等的过程。
用户维护：是指为注册网站会员的用户通过线上提供咨询、投诉、答疑、售后等服务的过程，用户维护的核心价值在于依托于线上平台为用户提供优质的服务，提升用户的满意度和认可度。
活动策划：基于一定的目的策划的线上或线下的活动，通过一定的渠道告知目标用户，引导目标用户参加活动，向用户传达有效价值，达到提升会员数量、产品访问量、产品满意度等目的。
数据分析：是指定期对内容建设、用户维护、活动策划等所获得的数据进行统计并深入分析，挖掘数据表现背后所折射出的深层问题，判断该问题是来源于产品还是运营。
方案优化：根据数据分析的结果发现的问题，提出解决该问题或针对问题进行优化的解决方案或思路，并把相关思路与产品经理进行沟通。
产品运营活动可以分为两个层次，战略规划和落地执行。在前面提到的运营活动中PEST大势、行业趋势、市场分析等运营活动输出的结果可以为战略规划提供信息依据。产品推广是真正产生商业价值的落地执行过程，是基于战略规划的落地实践。当然PEST大势、行业趋势、市场分析等运营活动中具体分析的过程也可以说落地执行的过程，只不过这种落地执行的过程不直接产生商业价值。
运营人员是从事上述运营活动的人员，从知识、经验、能力层级上进行划分可以分为运营专员、运营助理、运营经理（主管）、高级运营经理、资深运营经理、运营副总监、运营总监、CEO等层级。
第二章：两者的区别
2.1职能的差异
产品经理的职能是：创造一个从无到有、从有到优的产品。这个产品以满足用户的某种或某些需求场景为目标构建有效的产品解决方案，并通过一定的表现形式（科技手段）使产品解决方案转化为具备产品功能的有形或无形的载体。
运营经理的职能是：通过一系列关联或不关联的活动把一个具备价值的可以满足用户需求场景的产品的商业价值挖掘到极致，为了产品拥有者商业利润的最大化而努力。
2.2核心的不同
两者关注的核心利益不同。产品经理代表的是用户的利益，为用户创造更多价值；运营经理代表的是产品拥有者的利益，为产品拥有者创造更多的利润。
产品经理的所有活动都围绕着如何满足用户更多的需求场景而展开，其工作输出的结果是为用户创造更多价值；运营经理的所有活动都围绕着如何从用户手里获取更多收益展开，其输出的结果是为产品拥有者获取更多价值。
2.3知识的区别
为了很好的胜任自己的职能，产品经理和运营经理需要构建不同的知识体系。产品经理的知识体系围绕着如何设计出能满足用户各种需求场景的产品而展开，运营经理的知识体系围绕着如何通过产品获取更多的商业价值展开。
产品经理的知识体系包括：需求分析（PEST、行业、市场、竞品、用户）、产品设计、项目管理、战略规划等层面的知识。
运营经理的知识体系包括：PEST、行业、市场、竞品等的分析、产品推广（内容建设、用户维护、活动策划（线上线下）、数据分析、方案优化）等层面的知识。
虽然两者都需要PEST、行业、市场、竞品等层面的知识，但是两者的侧重点略有不同。
2.4误区的不同
产品经理的认知误区：产品功能上线交付给运营人员后产品经理的工作就结束了。为了实现产品的商业价值，运营人员需要以产品为载体不断的和用户互动，因为商业价值的实现主要是由运营人员负责，而产品经理较少参与其中，造成行业内很多产品经理的一个认知误区。这个认知误区的存在，会导致两个层面的问题。
第一个层面：产品经理无法及时的获得用户第一手的使用反馈信息，使得产品经理无法及时有效的发现产品用户需求场景解决方案缺失的部分；如果所有的反馈均来自运营人员的汇总，考虑到信息传递过程中的失真性，产品经理甚至可能会被带偏。
第二个层面：互联网行业的运营人员的运营活动很多是通过互联网产品本身来实现的，如果产品经理对运营活动缺乏参与，将无法准确把握运营人员实现商业价值的需求场景，也就无法构建能满足运营人员需求的解决方案。
这两个层面的问题使产品经理在产品优化迭代过程中无法提供使更有效的针对运营人员、用户需求的产品功能。
运营经理的认知误区：产品经理应该完全为产品商业利益的最大化而设计产品，从而忽视产品为用户提供有效价值的需求。为用户需求场景提供有效的产品解决方案，是产品经理的主要工作职责，运营经理很少参与其中，这可能会导致运营经理缺失为用户创造更高价值的想法，仅仅追寻着商业价值的扩大，单纯追求商业利益最大化的认知误区。这个认知误区导致的问题也可以从两个层面来分析。
第一个层面：忽视用户真正的需求，无法向产品经理反馈用户的真实需求，导致产品在为用户需求场景解决方案层面进步的可能性消失，反馈给产品经理的都是商业化需求，导致产品过度商业化。
第二个层面：无法理解产品经理为了满足用户更多的需求场景或为了满足用户需求场景而提供更佳解决方案的动因，消极对待、极力阻挠、难以理解等情绪的出现，造成团队内部的矛盾。
从结果上来说产品经理和运营经理的认知误区会可能会造成的影响是：产品经理可能会过多的关注用户需求场景而忽略产品的商业价值，从而导致产品缺失商业造血功能，最终导致产品失败；运营经理可能会过多的关注从用户手里获取更多的收益，而忽视为用户创造更多价值以满足用户需求场景，从而导致产品失去用户的青睐，最终导致产品失败。
2.5素养的差异
产品经理：在坚持尽最大努力为用户提供需求场景解决方案的同时，坚持满足人需求时的有所为有所不为。
运营经理：在坚持尽最大努力扩大产品商业价值的同时，坚持君子爱财取之有道的操守，树立正向的价值底线。
第三章：两者的联系
3.1目标相同
产品经理和运营经理两者追求成功的目标是一致的，产品经理追求的是产品的成功，而运营经理追求的是商业的成功。产品成功是指：产品所具备的功能极大地满足了用户某种或某些场景的需求，充分的获得了用户的认可。商业成功是指：通过商业活动从产品上获取了非常丰厚的利润收益，产品拥有者获得了极大地利益。
缺乏商业成功的产品成功，缺乏良性造血功能，会让产品成功特别脆弱，最终导致产品失败；缺乏产品成功的商业成功，缺乏留住用户的价值，会让商业成功不可持久，最终导致商业失败。
通过产品成功达成商业成功，进而依靠商业成功的良性造血功能反向促进产品不断的进化，才能更好的促进产品成功；或者，通过商业成功达成产品成功，依靠产品成功不断扩大商业上的成功。
因此两者追求成功的目标是一致的，而且只有两者相互依存、相互促进才能实现真正的成功。由商业成功走向产品成功，也可以是由产品成功走向商业成功。两者相互促进相辅相成才是长久之道，如果无法通过单纯的产品成功获取商业成功，那要考虑以该产品为核心构建基于产品生态体系从而达成商业上的成功。
3.2职能融合
产品经理要想产品达成商业上的成功，就必须消除无法理解运营人员商业需求的矛盾，消除这种矛盾造成的负面影响。产品经理应该在产品完成构建之后，深入参与到运营活动中去，深入理解运营活动背后的内涵和用户的真实反馈，才能让产品的商业成功更好的实现。
在具体操作层面上，建议产品经理在完成产品初步构建之后，可以把工作中30%以上的精力应该转移到产品的运营活动上，通过对产品各项运营活动进行有效跟踪，及时发现运营人员使用过程中的问题，深入挖掘问题背后的商业需求，不断的完善、优化产品。
产品经理分出一部分精力关注运营活动，除了可以更好地挖掘和理解产品的商业需求之外；还可以获取到第一手的用户产品使用反馈和新的需求，这使得产品经理可以更好的为用户挖掘需求场景解决方案，为用户提供更好的产品价值，促进产品成功。
运营经理要想达成产品上的成功，也需要充分去理解产品经理为用户打造更高价值解决方案的想法。运营经理最好能在产品经理构建产品的过程中参与进来，充分理解产品经理基于用户需求场景为用户构建具备有效解决方案产品的思维背景，才能助力更好的取得产品成功。
在具体操作层面上，建议运营经理在产品上线之前，可以把工作中30%以上的经理放在产品的构建过程中，通过对产品构成过程和背景的了解，加深自己对产品的认知，深入理解产品向用户传递的价值。
在依托于产品推进商业成功时，运营经理对产品的充分理解可以带来两方面的好处。一方面在运营落地执行过程中，可以为避免运营经理落入单纯追求商业价值的陷阱，而最终导致产品失败；另外一方面运营经理发现偏离了用户需求，可以及时有效的向产品经理提供高效反馈，缩短问题发现的时间。
运营经理可以根据实际运营活动中发现的问题，可以直接把问题反馈给产品经理；产品经理可以对运营经理的反馈进行深入分析，充分挖掘该优化方案折射出的深层次需求场景，并根据该需求场景提出最佳优化方案。因为两者均能更好的理解彼此的工作，因此可以极大地降低沟通成本、提升沟通效率。
一个团队要想取得成功，产品与运营必须携手付出共同的努力，这要求无论是产品经理还是运营经理都需要去了解对方职业领域内的内容，这使得两者在职业的认知、知识、工作内容和技能的各方面有大量的交叉融合；两者在职业上无法达成共识、重视一方忽略另一方，将会使得走向成功的路更为曲折和艰难，也许最终还会成功，但是这种成功将是极为短暂的。
3.3责任共担
产品经理只对产品成功负责、运营经理只对商业成功负责，很难实现真正意义上的产品成功和商业成功；只有产品成功和商业成功均由产品经理和运营经理共同担负，才能实现真正意义上的产品成功和商业成功。
在具体实践环境中，根据团队的组成不同，产品经理和运营经理在该产品上的认知、知识、经验、技能的不同，产品经理和运营经理在担任的责任比重上会有差异，根据责任担当的比重不同可以分为产品经理负责制、运营经理负责制、两者分立制三种方式。
产品经理负责制：产品经理需要对产品成功和商业成功共同负责，运营更多的是按照产品经理的运营思路进行实践；产品经理负责制不意味着运营经理不需负责，只是负责人的比例小于产品经理。
运营经理负责制：运营经理需要对产品成功和商业成功共同负责，产品更多的是根据运营的需求场景不断地完善优化产品；同样的运营经理负责制不意味着产品经理不需要负责，也只是产品经理负责的比例小于运营经理。
两者分立制：产品经理对产品成功负责，运营经理对商业成功负全责。
3.4利益共享
与“责任共担”相辅相成的既是“利益共享”，公司在奖惩制度上应该充分考虑基于公司体质情况下针对对应产品线各相关人员担负责任的比例的多少，制定相应的奖惩机制，以确保担负更多责任的人最终也能拿到更多的收益。
只有以这种方式确保相对的公平，才能更好的激发组织活力和团队战斗力，也才能让“南郭先生”类型的人无所遁形，进而可以避免因内部分配不均衡而产生的内斗所导致的产品在产品和商业上的失败。
3.5本章小结
打铁还得自身硬，没有一个好的产品，再好的运营也只能是巧妇难为无米之炊。好的产品经理出自产品经理之手，而成功的产品则离不开有效/成功的运营活动。为了确保产品成功，两者应该携手并进，更好的理解彼此的工作内容。
作为产品经理来说，应该投入一定的时间和精力去了解团队内部的运营是如何进行的，获取一手的信息和资料，以提升自己对用户需求场景的理解，进行有效优化。
作为运营人员来说，应该投入一定的时间和精力去了解产品所满足的用户需求场景、所承载的解决方案、所传递的价值，从而更好地表达产品，获取更多用户的认可。
第四章：两者实践的思考
在实践过程中，根据担负责任和为团队创造价值的不同，出现三个不同的理论：运营主导论、产品主导论、互利共赢论。
4.1运营主导论
运营主导论认为：产品都是运营出来的，不是设计出来的；运营才是团队的核心。
有这种认知的运营人员存在两个方面的问题，一方面：没搞清楚产品成功和商业成功的概念，把单纯的商业成功认为产品成功和商业成功；另一方面他们陷入了单纯的追求商业成功的思维陷阱。
在某种用户需求场景的互联网产品解决方案已经很成熟而市场未完全饱和的情况下，市场上出现新的入局者，通过复制产品现成的解决方案而形成一个新的产品投入市场，因为在当前时间段内该类产品的成功已经是一个既成事实，新的入局者依赖于运营经理实现商业上的成功。
依赖于运营实现商业成功会存在一定的弊端，团队陷入商业成功的固定思维模式中，忽略了对产品成功的追求，从而缺乏对产品的有效投入，无法不断为用户地创造更多的价值，产品无法形成自己的特色，最终商业上的成功也将只会是昙花一现。
当一个产品是商场上的先行者，经历从无到有的阶段的过程时，这种运营主导的理论将受到非常严峻的考验。
PS：可以结合实例进行扩展。
4.2产品主导论
产品主导论认为：只有先设计出好的产品，才能获取到用户的青睐，没有好材料，运营是做不出好菜的，产品是团队的核心。
有这种认知的产品经理存在的可能存在的认知误区是：一方面是没有理解产品成功和商业成功之间的区别与联系；另外一方面陷入一种产品“情怀”中，单纯的追求为用户创造价值的产品的思维陷阱。
在某种需求场景没有被互联网产品解决方案满足过，市场是一个完全空白区的情况下；作为市场上该产品的新入局者，很难通过复制现有其他产品的成熟的解决方案，这时产品经理必须充分的发挥自己的产品创造力，设计出能获得用户青睐的产品解决方案，从而取得产品上的成功。
依赖于产品经理实现产品的成功会存在的问题是，团队陷入单纯的追求产品成功的固定思维模式中，忽略了对商业成功的追求，从而使得团队缺乏良性造血功能，因为无法获取利润，而团队导致无法维持下去最终导致产品的失败。
PS：挖掘实例进行分析。
4.3互利共赢论
互利共赢论认为：只有产品和运营高效合作，携手共进才能取得产品成功和商业成功。
无论产品是完全的新型产品还是市场上已经存在的产品，产品经理和运营经理都应该共同追求产品成功和商业成功。但是在产品的不同阶段，产品经理和运营经理担负的责任比重可以有所变化；随着时间的推移，同一个产品所面临的市场行情会发生变化，产品经理和运营经理负责担负的比重也应该有所变化。
不论比重如何变化，至少要选择一方作为主导；至少应该从事情驱动权限上确定一方为主导方，避免完全平分的驱动权限造成扯皮而无法有效推动商业成功和产品成功的情况。
腾讯的QQ产品早期
PS：挖掘实例进行分析。
4.4本章小结
随着时间的推移、行业的发展，在产品领域和运营领域，越是高级的人才越是不能只是单一性人才，对人才具备复合型才能的要求越来越高。
要求产品经理对运营有一定的了解和认知，要求运营经理对产品有一定的了解和认知。对人才本身的要求已经越来越超出了其岗位的职责限制，从知识、经验、技能等多个维度提出了超越职责范围的要求。