揭秘一下顶尖高手的部分思维方式！学到赚到~
作为普通人，从草根中爬起是多么困难，处处都是因为缺乏资源而无法迈过的门槛，常常面临根本无法进场参与游戏的困局。当资源、背景和天赋都不足的时候，能够帮助你人生破局的只有深度思维的能力。
深度思维：
拥有较长的思维逻辑链，能够认知较长的因果链条；
能够突破自我中心的局限，灵活切换看待问题的视角；
能够处理较大的信息量，在杂乱的信息流中保持思维能力；
能够在宏观视角上分析问题，认知事物所处的生态的特性、事物的长期趋势等。
深度思维是具有巨大价值的思维方式，思维的技术与格局是每一个普通人都应该认真研究和学习的能力。我也坚定地认为，在这个高压、高竞争的时代，处处充斥着阶层固化的焦虑，而深度思维将成为这个时代个体崛起的最可靠武器。
面对生活、工作、学习中的诸多问题和任务，我们需要高效的深度思维方法去分析和解决它们。
有些人工作速度快、质量高，一小时做完别人一天也做不好的事情；
有些学生学习效率奇高，不仅考试总拿第一，还有空闲时间发展自己的兴趣爱好。
这是智商高的缘故吗？
不，学术理论与生活实践结果告诉我们，智商不是决定因素，思维方法才是。缺乏深度思维方法的聪明人常常犯错误，而掌握了深度思维方法的普通人则能优质完成任务，显得很聪明。为了高效优质完成任务，你需要这些深度思维技术。
一、如何让自己的思维更加深刻
1.更强的思维能力会给我们带来什么
某台机器突然停止运行了。乙老板站在原地等了一两分钟，随后车间主任带着维修工人赶到了。乙老板看着他们为机器更换了一根保险丝，然后机器恢复运行了。
主任和工人心想：没想到老板在场，幸亏及时赶到解决问题了。（员工心态上和甲公司是类似的。）
乙老板问：“这台机器刚才出了什么问题？”
主任：“没什么大问题，就是保险丝烧断了，换一根就好了。”
乙老板：“哦。不过为什么保险丝烧断了呢？”
主任心想：啊？这哪有什么为什么，不是很正常的事情吗？
维修工人：“保险丝烧断肯定是负荷太大了呗。”
维修工人对自己的专业知识很满意。
乙老板接着问：“哦。但平白无故的，机器怎么就负荷太大了呢？”
“这……”主任和维修工都答不上来了。
维修工说：“这就不知道了，需要再拆机检修。”（原本只想换个保险丝，在老板的追问下必须做更深入的检查了。）
十几分钟之后，维修工人弄清楚问题了：“老板，找到问题了。是轴承太燥了，没润滑油，摩擦力太大，所以负荷就高了。”
维修工对自己的专业知识再次感到满意。
乙老板点点头：“很好。那么为什么没润滑油呢？是用完了吗？”
维修工看了一眼机器：“润滑油还剩很多，但是润滑泵吸不上来油了。”
乙老板：“那为什么润滑泵吸不上来油，它出了什么问题呢？”
维修工又研究了几分钟，说：“油泵的轴磨损了，松了，在空转，所以吸不上来油。”
主管这下学聪明了，主动问：“那为什么油泵会磨损呢？这玩意儿的理论使用寿命应该是非常长的，怎么会轻易磨损？”
维修工人回答：“有很多铁屑之类的杂质混进去了，估计是机器上半部分掉下来的。这个泵才用了一年多就磨坏了，原本估计是使用五年以上的。”
乙老板：“那机器的上半部分怎么会掉铁屑下来呢？”
维修工人：“这个没办法，上半部分是机器的主要运转区，本来就磨损很大，掉点铁屑下来是没法避免的。这个全行业都是一样的，真的解决不了，而且它掉点铁屑下来对上面的运行没影响，只是影响下面的润滑泵。”
乙老板：“哦，那么下面的润滑泵能不能想办法让它不受影响呢？”
维修工人：“这太简单了，我们自己加个滤网就行了，每年定期清一下滤网，以后啥问题也没有了。”
乙老板点点头，对主管和工人说：“好的。既然这台机器出了问题，我猜其他机器是不是也有类似的问题？所以，你们可以考虑在所有机器上都加上滤网。另外，车间主任，在解决问题的时候呢，最好不要只停留在第一层，要深入思考背后的原因，多问几个为什么。我想，今天的事可以算一个教学案例了吧？”
维修工人点点头，心里很高兴：这法子不错，花一个小时加装滤网，以后能节省很多麻烦啊。机器故障率少一半，都不用我去修了，我这班是上得越来越轻松了，哈哈！
主管也点点头，心想：这老板果然不是吃素的，就今天这么一个小问题的解决，就能让生产停工率大幅降低了。我以后就学他的思维方法管车间，考核指标肯定轻松完成，年底奖金还不翻倍？
2.5Why思考法 如何找到问题的根本原因
5Why法，是指对一个问题连续多次追问为什么，直到找出问题的根本原因。
这里要注意，虽然叫作5Why法，但并不一定是问5次Why，而是要根据情况灵活调整。
案例：
3.5So思考法 如何洞悉事物的未来趋势
如果说某个事实现象是一个点，那么由这个点展开的思维逻辑则是一个链条，而这个链条应该有两个方向：一个是向前追溯原因，一个是向后追寻结果。
向前追溯原因，其对应的方法即是5Why思考法。
那么向后追寻结果呢？用5So思考法，5Why思考法的镜像方法。
什么是5So思考法
So，意思是“所以呢？”“那又怎么样？”“会产生什么影响呢？”所以5So思考法的定义如下：
5So思考法，是指对一个现象连续追问其产生的结果，以探求它对未来可能造成的深远影响。
二、换位思维——如何知道别人在想什么
如果不懂别人是怎么想的，你的努力或许会白费。你需要建立共同认知、克服自我中心，才能自如切换视角进行换位思维，将深度思维的功效发挥到极致。
1.为何你的努力别人不买账 掌握换位思维，让你不只是感动自己
不懂别人怎么想，怎么努力也白费
加入要你策划一场集体旅游，你取标题：风光无限，畅享人生。
也许你自我感觉良好，但别人往往并不买账。
你的意思是：希望看到海报广告的人能够知道，这条旅游线路的风景很好，如果他们选择这个旅游产品能够缓解疲劳、享受人生。
实际看文案海报的人会怎么想呢？
疲劳的白领看到了文案“风光无限，畅享人生”，很可能会被激起反应：“‘畅享人生’，唉，要畅享人生，得有充足的资金，还是要努力赚钱才行。”又或者会想：“‘风光无限’，唉，我这么累，还有一堆任务没完成，真是一点都不风光。”
假设这条文案这样写呢——
“你是愿意待在沉闷的办公室里勉强安慰自己小点压力，还是愿意躺在大理洱海边畅快地呼吸新鲜空气？”
很明显，第二种写法才能真正打动客户，让客户产生“压力太大了，去旅游放松一下吧”的冲动。
2.进入别人的视角 如果我是他，会怎么想
换位思维，一般是指思考、感受别人的内心所想，并以此为逻辑起点展开自己的推论和行动。
换位思维的核心，是从别人的视角出发来看待、思考问题。
换位思考的准确性需要有尽可能多的对于在某件事上的共同认知
如何共同经历塑造共同认知
第一，对于曾经有过类似经历体验的，可以再次调出那些经历体验。
第二，对于没有经历过的，也许可以临时体验一下。
第三，如果无法体验，就寻找有相应经历的人来帮助自己思考。
克服自我中心
有时候，我们已经和别人有了共同的认知系统，但依然无法形成换位思维。事实上，由于大家都是人，都有基本的喜怒哀乐等情绪，都要吃饭睡觉，所以对大部分事情是有天然的共同认知的。但换位思维依然很难，因为我们无法克服自我中心，习惯于死死地守住自己的单一视角。
推荐几个可以培养“无我”习惯的小练习。
练习1：经常问自己：“如果我是他，我会怎么样？”
练习2：建立抽离感
这是一个有趣的练习。我们或许在电影中看过这样的镜头：一个人的灵魂离开了他自己的身体，从外部隔着一定的距离看着自己。自己从自己内部抽离出来，像一个外人一样观察自己，这就是抽离感。
抽离感的反面是代入感。最有代入感的事情可能是吵架。在激烈的情绪中，你是全然地在体验自己。但你可以突然这样想：另外一个人在和我眼前的人吵架，我往外走几步，看这两个人是怎么吵架的。就好像你在看电视，电视上有两个人在吵架那样。这种感觉很奇妙，就像自己突然变大了，灵魂变得更加轻盈和开阔。
练习3：观察他人喜好
我们习惯于进入自己的生活，而不习惯于进入他人的生活。我们需要练习，练习如何成为他人。但这么说显得比较抽象，依然不知道怎么练。有一个有意思的小技巧，它给出了一个明确的任务：请在最短的时间里，观察并猜测身边某个人喜欢什么。
3.六顶思考帽 换位思维，让一个人变成一个智囊团
想象你面前站着六个人，这六个人都具有极端的思维特质。
第一个人，他是个典型的全局组织者、领导者。经常担任裁判、主持人、监督者、检察官等角色，他永远都想着要掌控全局，做事情条理清晰。人们常常评价他：“只要他在，就感觉大局在握了。”他穿着一身蓝色的衣服，戴着蓝色的帽子。
第二个人，他是个典型的资料狂、数据狂，热爱收集、储存数据，外号“人形电脑”。他很木讷，从来没有任何情绪，只是喜欢搜集数据而已；他甚至没有什么思想，不给出任何结论，每当你问他“你有什么观点？”的时候，他总是耸耸肩：“不知道，我再给你看点资料你自己判断吧。”他穿着一身白色的衣服，戴着白色的帽子。
第三个人，她是个典型的感性思维者。她永远都在说：“我有一个种直觉……”“我的感觉是……”她的情感丰富，起伏也比较大，人们常常评价她：“你有点不太客观吧。”但是她对此丝毫不以为意，永远活在情感与感性的世界里。她穿着红色的衣服，戴着红色的帽子。
第四个人，他是个典型的乐观派，看什么事情都觉得充满希望，还喜欢折腾，爱好创新。他总说：“这件事情很有希望！”“这有很大的好处啊！”甚至面对一些高风险的事物，他也会觉得，风险不是问题，依然有很大的机会。人们常常评价他：“凡事过于乐观，可能会摔跟头哦。”他穿着黄色的衣服，戴着黄色的帽子。
第五个人，他是个典型的保守派，看什么事情都觉得充满危险，这也不行，那也不行。他常常说：“这个想法很危险。”“这事情看上去有希望，但实际上危机重重。”每当别人提出一个新计划的时候，他总能指出计划的各种漏洞，并补充一堆可能的困难。人们常常评价他：“过度谨慎了，画个圈待在里面不出来，简直什么事都做不了。”他穿着黑色的衣服，戴着黑色的帽子。
第六个人，他是个典型的创新者，总是能想到和别人不一样的东西。他总是提出新观点，新视角，对于已有的项目总想添加几个备用方案，有些方案甚至感觉过于创新、缺乏逻辑了。人们常常评价他：“很能创新，甚至有点过于标新立异了。”他穿着绿色的衣服，带着绿色的帽子。
这六个人，代表了六种思维特质：
全局分析、客观事实、感性直觉、乐观思考、保守行事、创新思维。
由于这种极端的思维特质，他们每一个人思考问题都是不全面的、低效的，但如果把这六个人集合起来呢？就像聘用了一个智囊团一样，让他们每个人都根据自己的特质为你出谋划策，这就能达到多维思考、相互制衡、算无遗策的效果了。
当然，要去找六个这么特殊的人随时为你服务是很难的，但通过换位思维的方法，先后换位到这六个人的视角上去看问题，然后再集中起来，就可以以一敌六了。
三、看得见的思维，才是好思维
1.损害思考效率，大脑的最大弱点在哪里
大脑的弱点
大脑的反应速度、记忆能力都还不错，但是内存却非常低下！内存低的一个表现是人类的短期记忆能力，我们都知道它有多么糟糕，一个普通的11位数的手机号很多人都无法迅速记下来，要重复多次才行。对于稍微复杂一些的信息，只能暂时储存4个左右的信息单位。
用短期记忆来定义人脑的内存尚不精确，更精确的定义是工作记忆。工作记忆指的是，大脑在思考的过程中暂时性储存部分信息的能力。比如你计算一道较为复杂的数学题，不可能一次性心算完，需要打草稿、在草稿纸上记录一些中间数据，这张草稿纸的大小就相当于你的大脑内存和工作记忆宽度。
大脑的内存不够用，我们没法把大脑打开，但我们可以加一个外部缓存——可视化思维方法。
可视化思维是指，将各种信息（包括任务的原始信息、你推演出的临时信息、你大脑中已有的信息）以看得见的形式集中存储在某个平面上——纸张、黑板、电脑屏幕等，储存的信息往往是文字和图形的混合体。
可视化思维方法能给我们带来两个基本的好处。
第一个好处，自然是更大、更稳定的外部缓存。
第二个好处是，可视化思维能带给我们更全局、更宏观的视角。
2. 矩阵分析法 可视化思维的典型，多维度分析的利器
精彩的矩阵分析工具
艾森豪威尔矩阵
手头有众多任务，应该先做哪些、后做哪些？一般人没有什么规划，随机选择，或者哪项任务已经火烧眉毛了就赶紧处理哪项。
安索夫矩阵
安索夫认为，企业发展时，要考虑以下两个维度的因素：你要生产什么产品以及你要进入什么市场。由此分化出四种发展战略：
使用单一产品，进入单一市场，称为市场渗透；
使用单一产品，进入多个市场，称为市场开发；
使用多个产品，服务一个市场，称为产品延伸；
使用多个产品，服务多个市场，称为多元经营。
安索夫指出，企业发展的合理战略规划应该是按如下顺序依次进行：
考虑是否能以一个强有力的产品，进入和巩固一个市场（市场渗透战略）；
考虑是否能为现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；
考虑是否能为现有市场开发有力的新产品（产品延伸战略）；
考虑是否能开发新产品，进入新的市场（多元经营战略）。
安索夫认为，正确的战略规划发展流程应该如下图：
策略师时间矩阵
与艾森豪威尔矩阵不同，策略师时间矩阵的指导思想是：越重要的事情越先做，越简单的事情越先做。
把“容易”作为一个重要维度添加进去，正是瞄准了拖延症这个时代新病。
3.工作仪表盘 再复杂的任务也能梳理清楚
我们日常面临的工作和任务多而复杂，一团杂乱、效率低下已然成了常态。
在常年观察和思考中，我发现，仪表盘是一种解决复杂问题的利器！
工作仪表盘的特点是清晰、简单、易用，能够帮助我处理日常工作。
1号区域
1号区域为写书工作区，任何时候我想到了跟本书写作有关的某个想法，我都立刻把这个想法写在便笺纸上，然后贴在1号区域。
2号区域
2号区域是我正在进行的思维方法与学习策略研究的各项内容。
3号区域
3号区域比较特殊，有一张图一张表。下文详解。
4号区域
4号区域为知识杂货区。
5号区域
5号区域是杂事区。
6号区域
6号区域是思维提示区。
四、流程思维——真实世界的高手是怎样练成的
在平凡中创造奇迹的方法
一件复杂的事情往往由多个流程、步骤组成，把每一个流程、步骤都进行优化，做到（接近）最好，就叫全流程优化。
案例：
首先将客户的注意力流通流程划分清楚。
第一步，客户看到公众号的文章标题，决定是否点击标题查看正文；
第二步，客户看到正文内容，决定是否继续看下去，直到正文后半部分的广告（在软文中，有关商品的信息往往在文章的后半部分）；
第三步，客户看到商品广告，决定是否点击店铺或者商品链接；
第四步，客户看到店铺或者商品介绍页面，决定是否点击进入支付界面；
第五步，客户进入支付界面，决定是否完成付款；
第六步，客户收到货物，决定是否给出好评或者转发商品介绍。
全流程优化粗略说起来是很简单的，只有两个步骤：
第一，将任务分为多个流程；
第二，对每个流程进行优化。
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