魔幻的数字7±2 ——小队规模的底层逻辑

无论在敏捷领域，还是在各种传统管理方法论里， 控制（小队）人数的概念大行其道（特别是7±2），许多顾问将此作为整改方案中的一大要件。不管控制小队人数到底有多少价值，它已经在管理文化中根深蒂固，任何一本有关组织的书都会把它列在突出的位置上。

『小队规模到底多少合适，7±2，还是另有其数，它背后的逻辑到底是什么？』

我们试着追溯了一下历史。

第一次提及这个数字的可能是来自美国认知心理学家乔治·A·米勒的一篇论文，1956年发表于《心理学评论》（The Psychological Review），《神奇的数字：7±2：我们信息加工能力的局限》（The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information）[1]。其他管理学家关于人数的讨论请查看文末【关于人数的参考及参考文献】。

米勒自己也没有想到这篇文章会引起如此大的反响。他对于世人如此生搬硬套自己1956年的文章标题内容也是感到尴尬。对90%的人来说，故事到这里就结束了。是的，始于标题，终于标题。

虽然这个魔幻的数字大行其道，而无论远到(写文章时能查到）法约尔，近到Ken&Jeff,、亚马逊创始人贝佐斯，他们所认为的人数均存在差异。我们也看到在企业内控制人数的尝试已经很多了，但却不一定能显著提高管理绩效。

这一切都意味着，这个问题并不简单，我们不应该把精力单放在人数控制上面。我们在实际金融企业划分小队时，下探到3个人，上探到25人，依旧能良好运作，到底是什么原因呢？

为什么要划分小队？

要搞清楚小队人数这件事情，我们首先要回答一个问题——这一群人为什么要凑在一起，即为什么需要组成一个小队。

所有有组织的人类活动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。如何让一群人有效的工作协同，朝一个方向使力（如下图），这是组织要解决的问题。

构建小队的必要性通常体现在以下几个方面：

• 可以在小队建立起一套普遍的监督体系。小队通常会有一名管理人员。直接监督的协调机制就是通过它而融入组织结构的。

• 通常要求小队内分享共有的资源。如共用预算，代码库等。

• 小队常常可以产生统一的绩效评估标准。共同的绩效评估标准可以进一步促使他们协调自己的活动。

• 小队可以起到鼓励相互调节的作用，促进了成员之间经常性的非正式接触，而这种接触又可以鼓励他们通过相互调节来进行协调。

如何划分小队？

分小队的标准有四个：工作流相依性、工作方法相依性、工作规模相依性和围绕工作展开的社会关系相依性。

1.工作流相依性

以此标准划分的通常为跨职能小队。以市场为基础的分组，各成员都有一种领土完整的感觉：他们支配着一个定义明确的组织流程；他们工作中所出现的大多数问题，可以通过彼此的相互调节而快速得到解决。

2.方法相依性

通常采用职能分组法。职位的分组可能必须偏重于激发方法的相互交流，甚至不惜为此放弃工作流的协调。同类专家分到一起后，他们可以相互学习，有助于各自专业水平的提高。

3.规模相依性

分组的第三个标准与经济规模有关。有时候，为发挥运作效率，分组的规模会尽量扩大。如运维人员，如果每个小队配备一个运维人员可能常常会导致无活可干，同时又需要是万事通。

4.社会相依性

分组的第四个标准与所做的工作没有关系，而取决于工作相应的社会关系。例如：人们都愿意和处得来的人分在一组。

需要特别注意的是，在充满专业人士的科技组织中，大多同时按职能和市场分组：专业人士按知识和技能以及所使用的工作方法进行分组，而由于客户也会在上述基础上选择相应的专业人士，因此这样的分组实际上也是以市场为基础的。

小队人数真的这么重要吗？

当我们了解了为什么要划分小队和划分的四个标准后， 再回到小队人数的问题上。

在现行的组织中，大家谈论的更多是基于工作流相依性组建的跨职能小队。关于小队规模，本质上讨论的是管理幅度和相互调节，以促进高效协作，并有效管控风险。

传统的管理理论家奠定的调子是，控制和协调只有通过直接监管才能实现。

然而，无论是传统的管理理论，还是现代的管理理论，组织本身有差异，成员个体之间也存在差异。所以我们不用太过迷信数字本身，而是要去看影响小队协调工作的因素。

小队作为组织结构的基本单元，是将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。组织协调工作的基本方法，大致可分为5种机制[13]（如下图）：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。这5种机制是组织结构的最基本元素，它们共同作用，将组织聚合在一起。

相互调节

是指通过非正式的简单沟通实现对工作的协调，在相互调节时，对工作的控制掌握在工作者自己手中。这种方式既适合简单的组织，同时也适合最复杂的组织（如跨职能小队）。

直接监督

靠一个人对他人的工作加以负责，向他人发布指令并监督其行为，从而实现协调。就是一个脑袋协调数双手。微观管理其实就是一个例子。

不采用相互调节或直接监督的方式，也可以对工作进行协调，这时就要靠标准化了。人们可以对工作流程、工作输出或工作输入（即员工的技能和知识）进行设计，以满足预定的标准。

工作流程标准化

当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化。如需求分析、设计、开发、测试、验收、部署的全过程。因为流程的标准化，需求交付工作得以有效衔接，每个人都知道下一步应该做什么。

工作输出标准化

当工作的结果（如产品的尺寸或性能）确定时，可以进行输出的标准化。输出得到标准化后，任务之间的协调就确定下来了。而至于如何实现，由成员自己看着办。如定义好上下游或前后端的接口输出。

员工技能标准化

如果从事这项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能（和知识）进行标准化。有时工作本身和工作输出都无法标准化，在这种情况下，如果还要求通过标准化进行协调，那么解决办法就只能是将劳动者标准化。

技能的标准化间接地实现了工作流程和工作输出标准化所直接实现的目标。故此，技能的标准化实现了大多数的协调。这也是很多情况下，需要招聘有经验的人员原因。

随着组织的工作变得越来越复杂，组织偏好的协调机制就从相互调节转入直接监督，再到标准化；而标准化既可以是工作流程标准化，也可以是工作输出或员工技能标准化；最后又回归到相互调节上来。

一般来说，在一个小队中并肩作战的几个人倾向于以非正式的方式相互适应，也就是说他们互相协调。

随着组织的壮大，非正式的协调变得越来越困难，因而需要一个领导者来管理，实际上就回到了直接监督。

随着工作的深入，工作有可能会变得简单和常规，组织会试着用工作流程的规范化来实现内部的协调，工作流程规范化后，组织依靠流程办事，管理者的管理幅度通常也扩大了。

但如果工作非常复杂，工作流程标准化就没有效果了，组织被迫转入对工作输出的标准化——规定工作的结果。对于极端复杂的工作，工作输出也很难标准化，组织就只能勉强进行员工技能的标准化。

但如果组织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制——相互调节。面对复杂的情况，再资深的专业人士，也必须进行非正式的沟通。

实际上，组织往往会混用这5种协调机制，综合考虑人员水平（比如小队长管理水平、小队长技术水平，团队成员技术水平、协作性等），工作范围、工作复杂度、工作的关联性、紧急程度等情况来设立不同大小的小队。

通常情况下，标准化程度越高的组织，小队通常可以建立的更大。因为标准化要么可以提高人员的技能水平，要么能够让小队成员很清楚下一个工序应该交给谁和输出的标准件如何适配。

整体上，关于小队人数，大多数组织还是倾向于小规模，只不过不一定是7±2。

组织规模小，彼此作用与交往的机会多，其凝聚力就强。但规模过小就会失去平衡，矛盾难以调解。相反，组织规模过大，容易出现意见分歧，信息交流不畅，就不可能有高度的凝聚力。

同时，在一个组织中，工作有简单和复杂、响应要求有快慢差别，结合经济效应、人才的可获得性、可持续性等情况。我们说，只有适当规模的组织可以增强凝聚力[3]，并能够进行有效的绩效管理。

至此，整体回顾了数字7±2的由来，我们在设计小队时充分考虑5种协调机制、人员现状、工作要求、成本因素来设立自己的小队大小，目的是为了保障组织合理且高效运作。也仅以此文，厘清小队规模背后的底层逻辑，作为小队人数的一个参考。

本文仅介绍了跨职能小队的情况，未来将分享更多关于小队如何划分，除常见的跨职能小队外，还将涉及职能小队（如 测试小队，运维小队等）如何划分与协同。欢迎大家持续关注Adapt社区和Agilean公众号。本文根据作者行业实践进行整体编辑整理，了解更多细节，请见参考文献。

关于人数的参考：

1.古典管理理论的主要代表人之一亨利·法约尔提到每个领导一般分管不超过4-5个下属，并假设每15个工人有1个工长。(1916)

2.林德尔·厄威克上校不容置疑地说道：“主管直接监督的下属人数不得多于5个，最多放宽到6个。”（1956）

3.伍德沃德（Woodward）对工业企业所做的调查中，首席执行官的平均控制幅度是6，但在5家“成功”的公司中，这个数字上升到了12。对于大规模制造企业，一线主管的平均控制幅度接近50，某些地方甚至能达到90。（1965）

4.詹姆斯·沃西说，西尔斯百货公司的商品促销副总裁有44个高级主管要向他述职（1959）。

5.菲夫纳和舍伍德(Pfiffner and Sherwood )，『美洲银行在加利福尼亚有600多家分行，每家分行都直接向旧金山的总部述职。分行之上没有任何能行使直接控制权的地区结构』(1960)

6.亚马逊创始人贝佐斯也将团队人数定义为2个披萨能喂饱的规模，即6～10人左右。

7.著名的团队学者梅雷迪思·贝尔宾（MeredithBelbin）博士则认为，团队的最佳规模为4～6人。

8.心理学家伊万·斯坦（Ivan D Steiner）曾分析过团队规模和团队生产力之间的关系，团队的最佳规模以5人左右为宜，此后团队规模的扩大非但无益于生产力的提升，反而会有损生产力。

9.英国进化心理学家、人类学家罗宾·邓巴则认为，当团队人数为5人时，团队成员可以形成最亲密的朋友和合作伙伴关系（“亲密圈”），而“5”也正好是人类对于计数的短期记忆的上限。

10.沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳·J·克莱因（Katherine J.Klein）提到，团队达到8-9个人的时候，派系丛生[2]。

11.Ken Schwaber & Jeff Sutherland 在Scrum指南(2020)中指出，Scrum Team（包含Scrum Master 和Product Owner)  规模足够小以保持灵活，同时足够大以便可以在一个Sprint中完成重要的工作，通常只有10人或更少。

参考文献

• 《The Magical Number Seven》

   https://web-archive.southampton.ac.uk/cogprints.org/730/1/miller.html

• 《你的团队太大还是太小？多少人才合适？》http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/849/

• 组织凝聚力 - MBA智库百科  https://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%87%9D%E8%81%9A%E5%8A%9B

• 《水浒传:一百单八人，有多少派系?》http://oppo.yidianzixun.com/article/0QqUL6L1?appid=oppobrowser&s=oppobrowser&impid=-1134756418_1600265292592_0G71Lw3w_n2n&__publisher_id__=XxQXA35ayRvwIu5HAasVPQ

• 《工业管理与一般管理》，亨利·法约尔（Henri Fayol） 著，迟力耕 张璇 译

• 林德尔·厄威克 百度百科 

  https://baike.baidu.com/item/%E6%9E%97%E5%BE%B7%E5%B0%94%C2%B7%E5%8E%84%E5%A8%81%E5%85%8B?fromModule=lemma_search-box
  

• 琼·伍德沃德 - MBA智库百科

• 詹姆斯·沃西（James C. Worthy）在 20 世纪 40 年代对西尔斯公司（Sears）5的研究中首次提出「扁平化组织」

• 《Administrative Organization》菲夫纳和舍伍德 JOHN M. PFIFFNER, FRANK P. SHERWOOD(1960)

• 《Scrum指南》Ken Schwaber & Jeff Sutherland（2020.11）

• 迷之魔数：7

  https://zhuanlan.zhihu.com/p/24782685
  

• 在你所熟悉的领域，有哪些意思的「幻数」（magic number），为什么会形成这些幻数？

  https://daily.zhihu.com/story/8839978
  

• 《卓有成效的组织》亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）著，魏青江译