八、激励机制
员工来到公司工作，首要的和原始的目的就是能够挣钱养活自己，其次是在行业内不错的公司工作，能够获得足够的职业经验，为下一份高级职业做储备，三是做自己喜欢的工作，四是找到合适的组织一起成长，获得组织成长的快乐和创始员工的那份待遇和尊重，五是有机会成就一番事业，被社会所认可并找到自我实现的价值
在公司管理体系建设与内控体系建设完成有序衔接以后，另一个管理上的问题也开始暴露出来，那就是公司的激励机制问题。
这一问题在公司创业的初期得到过一定程度的解决，因为业务的快速增长而被掩盖起来，但是随着传统业务成本的上升、需求趋于稳定而出现增长乏力等，这个问题就开始慢慢浮出水面了。
3R公司作为一家行业内的民营企业，员工来到公司工作，首要的和原始的目的就是能够挣钱养活自己，其次是在行业内不错的公司工作，能够获得足够的职业经验，为下一份高级职业做储备，三是做自己喜欢的工作，四是找到合适的组织一起成长，获得组织成长的快乐和创始员工的那份待遇和尊重，五是有机会成就一番事业，被社会所认可并找到自我实现的价值。
实际上，这样的员工发展认知虽然普遍存在，但大多都没有得到普遍关注，而劳动者和用工单位也基本把眼光停留在了这种认知的第一层，即能赚钱养活自己，所以就出现了大量的人员流动，一方面人才市场中劳动力大军，在苦苦寻觅自己适合的职业机会，另一方面用人单位也在堆积如山的简历堆中，筛选适合公司职位工作的人。
事实上，这种人才和职位机会的匹配具有一定程度的偶然性，理想的职位机会和理想的人选最终会在薪酬问题上找到平衡点，但这只是一个起点，并非终点，这个终点具有动态平衡性，需要在组织发展和人的成长过程中去撮合。
大多数的企业往往缺少这种有效的耐心，往往是缺少一种用人的境界和情怀，被所谓的市场化用人机制所替换掉了。
实际上，组织找到一个合适的人并不容易，培养一个人需要付出很多精力和成本，有限的机会也只能由其中的几个幸运儿担当，所以人力资源部门也要不失时机，对人才进行二次筛选三次筛选，乃至若干次的筛选，这并不是不允许人才流动，而是要让人才流动变得更有意义，让人才主动流动而不是被动流动，这样的人才管理工作才会真正到位。
一个人的有效职业生涯，如果从20几岁大学毕业算起，最多也就40年，加上中间的转换过渡等，实际的在职工作时间大多在30年上下，在这30年中大概有10年的成长期，10年的过渡期，以及10年的成熟稳定期，还有就是在不同的10年职业发展周期中，会出现不同的生活状态和人生追求
一个人的有效职业生涯，如果从20几岁大学毕业算起，最多也就40年，加上中间的转换过渡等，实际的在职工作时间大多在30年上下，在这30年中大概有10年的成长期，10年的过渡期，以及10年的成熟稳定期，还有就是在不同的10年职业发展周期中，会出现不同的生活状态和人生追求。
比如第一个10年大多都是结婚生子的生活状态，所以生活中组建自己的家庭是生活第一位的，找一份适合自己的工作则是工作第一位的，比如挣钱多的，离家近的，收入稳定的，坐班或不坐班的等等，大多数人的第一份工作都是懵懵懂懂稀里糊涂的，属于为了工作而工作。
第二个10年则是完全不同的状态了，生活问题基本稳定下来，孩子的教育问题成为生活中的第一大问题，这是中国人特有的习惯，家长往往把自己未实现的理想寄托在孩子身上，所以孩子和家长往往都负担很重，工作上的第一大问题发生了变化，往往希望找到自己喜欢的工作方式或者自己喜欢的职业，又因为自己有了至少十年的工作履历，所以还想在工作中有所崭露头角，至少要获得与年龄匹配的工作地位，这个年龄段大概在35到45的水平，往往希望自己能够找到一个新的机会去尝试拼一把，创业也好，独立带团队也好，都是这个阶段最佳的选择。
第三个10年大概在50到60岁之间，这个阶段的人生活上往往要么一身轻松要么则是一塌糊涂，反正好坏都那样了，反而没有了生活上的负担，孩子一般长大成人，往往需要家长在生活上再给继续支援一把，而工作也该成长的成长了该经历的经历了该拼的也拼过了，大多数人在工作事业上开始偃旗息鼓，做些力所能及的稳定工作，工作上不求有功但求无过，所以很适合带团队，将经验和稳定引进到团队中，充分发挥老中青成员的各自作用，还有一点就是这个阶段的人或多或少形成了一些积蓄，可以尝试做一些投资上的跟投，以期获得更长久一些更大的投资收益。
组织不能带领有能力的人一起致富，那么还有谁肯为公司拼命，还有什么理由留住人。员工都很聪明，谁都不傻，千万不要在薪酬这件事上与员工博傻，有那么一句话说得好，不谈钱只谈感情的老板都是耍流氓
分析来分析去，实际上都是在为激励机制做铺垫，激励机制一定要围绕人的职业生涯整个生命周期展开，才更有现实和长远意义。
从现实来说，要让自己的员工通过工资福利，能够过上体面的生活，从长远来说，要让有能力的员工通过业务收入的增长，获得更大的收入，至少买房买车家庭富裕，不再苦哈哈吧。
组织不能带领有能力的人一起致富，那么还有谁肯为公司拼命，还有什么理由留住人。员工都很聪明，谁都不傻，千万不要在薪酬这件事上与员工博傻，有那么一句话说得好，不谈钱只谈感情的老板都是耍流氓。当老板的肯定都不爱听，但却是大实话，国家都在谈怎么带领老百姓致富，企业不更应该身体力行吗。按照这种思想思考和展开，激励机制问题就很容易迎刃而解了。
关键是三位创始人也是起步于职业经理人，这些想法本来也是他们曾经的想法，所以他们很容易就接受了。
首先是薪酬福利保持市场的七分位线，严格执行国家法定的福利政策，能做到这一点，公司的薪酬福利就非常具有行业竞争力，对核心业务人员采取市场高位线的水平，这就让业务人员彻底闭上嘴老老实实做事情。但是业绩依然是刚性的，管理依然是严格的，公司依然不允许例外事项，例外事项只能是管理能力不足的代名词。
其次是如前所述，公司为干部队伍设定了福利改善计划，并且将这份福利改善计划扩大到全员，对于工作达到5年、10年、15年、20年、30年及以上的员工，结合各年龄段员工生活和工作的不同诉求，分别制订了相应的福利改善计划，比如30年员工退休计划中，公司将直接一次性奖励300万退休金（大饼就画在那里了，你还有什么理由不努力呢）……公司每年从利润中拿出一定比例的资金，作为内部福利基金，专门支持福利计划的实施。当然，能享受到福利计划的员工，也需要满足一些资格和条件，如果不能满足条件则不能享受福利计划。
再次则是公司的项目跟投计划，随着公司平台组织的逐步成熟，公司将各个业务单元和外部投资机会都进行了项目化的处理，都按照公司化的股权模式以及模拟股权的方式，合理引导公司的员工进行跟投，当然这种跟投或者跟基金合作或者自己设立基金，但一定按照法律允许的方式执行，坚决不碰触国家法律的那根红线。公司内部项目因为尚未跟上市相关联，所以都是以模拟项目分红权的方式跟员工合作，公司外部的项目则按照市场化的规则进行划分，公司只是提供了同等的机会，并不能保证投资回报的情况。
最后则是股权激励和员工持股，实际工作中的股权激励和员工持股都发生在新兴业务当中，业务一般具有上市可能性，为了更好的将业务发展跟核心团队进行绑定，则对核心团队成员实施股权激励，在完成股权激励的子公司，根据业务实际情况，对关键员工实施一次员工持股计划。
对核心团队的股权激励，依然坚持公司控股的原则，除非核心团队是带着成熟的项目直接加盟的情况，核心团队可以控股，公司作为财务投资人参股，绝大多数情况下，公司都是绝对控股。就这样，核心团队的股权一般会占到35%的水平，按照公司净资产的原值作为原始股价的估值依据，而核心团队则全部实际出资购买。
员工持股则是公司拿出10%左右的股份，通过增资扩股的方式受让给员工的持股平台，持股平台一般注册为有限合伙企业或咨询公司。
股权激励和员工持股计划虽然都是组织发展过程中机制建设的大热门，但是在3R公司，股权的事情却是非常理性，一方面很多项目从一开始就按照项目跟投的方式解决了核心团队和内部人员的持股问题，另一方面则因为公司严格公司治理程序，既然要成为股东，就要承担股东相应的责任，股东并不一定意味着能分红，能上市变现，股东意味着要承担更多的责任，付出更多的努力，所以在股权激励问题上3R公司已经走在了多数公司的前面，并没有让股权成为公司的负担，也没有让股权成为公司烫手的山芋，这都是三位创始人在股权激励方面的明智之举。