Part2:2005-2009
第7章调整：一站式在线生活
1、到2006年年初，中国移动自行外包开发了一款名为“飞信”的即时通信工具，同时向腾讯提出了两个强制性要求：第一，移动QQ预飞信进行“业务整合”，否则，将把移动QQ从梦网业务中踢出；第二，整个QQ体系与飞信“互联互通”。由于担心用户体验不佳，而且成本费用也难以分摊，腾讯以条件不成熟为理由拒绝了中国移动。
2、中国移动对昔日合作伙伴的“清逐”，再一次证明了“入口”在信息产业中的不可挑战的地位：谁拥有了“入口”，谁就拥有了话语权和资源配置权。马化腾在后来对拥有入口级产品的企业十分警惕，其教训及心得应是得自于此。再三斟酌之后，他决定“回到腾讯的核心能力”，利用QQ资源，在移动市场上重新布局。
3、在与联通合作未果的情况下，马化腾迅速做出了自立门户的决策。超级QQ和手机QQ在2006年的出现，有相当重要的战略意义。腾讯借此摆脱了对中国移动的“入口”依赖，建立了完全属于自己的两个移动门户。另外一个尤为深远的意义是，手机QQ为腾讯在日后的智能手机时代赢得了战略性的先机，无线业务部门下属的3G产品中心相继开发出手机QQ游戏大厅（2006）、手机腾讯网（2006）、手机QQ浏览器（2007）以及手机安全管家（2010），形成了一个成体系的移动门户矩阵。
4、2005年春节过后，刘炽平正式到飞亚达大厦上班，他说：“我管三件没有人管的事情，一是战略，二是并购，三是投资者关系。”他的作用很快显现出来，在腾讯股价风雨飘摇的时候，他多次到香港向机构投资人阐述公司的前景。他还帮助公司完成了一系列的收购案，其中包括邮箱公司Foxmail、网络游戏公司网域以及内容增值服务商卓意麦斯、网典和英克必成等。
5、在无数次交流之后，马化腾与刘炽平达成的共识是，腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务，也许是一条走得通的道路。如何定义“在线生活”？马化腾与刘炽平创造出了一个新的英文单词——ICEC。I代表Information（信息），C代表Communication（通信），E代表Entertainment（娱乐），C代表Commerce（商务）。“多元化的目的是提供在线生活，在线生活的背后则是社区，上述所有服务都将通过社区串起来。”“无线有100多亿元的盘子，我们必须进去；网游有70多亿元的盘子，腾讯不能放弃；广告有30多亿元的盘子，腾讯不能放弃；腾讯不能放弃的还有搜索、电子商务。”后来的事实也证明，腾讯将发生一系列的组织及管理变革，其主旨都是为了适应“在线生活”战略。
6、腾讯在2005年10月24日下发文件，宣布进行第二次架构调整，公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门和3个服务部门组成。B0：企业发展系统，刘炽平兼管；B1：无线业务系统，负责人刘成敏；B2：互联网业务系统，负责人吴宵光；B3：互动娱乐业务系统，由首席信息官许晨晔兼管；O线：运营支持系统，负责人李海翔；R线：平台研发系统，首席技术官张志东兼管；S线：职能系统，首席行政官陈一丹兼管。此次调整意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位，专案开发，分工运营，从此腾讯“一分为多”“兄弟爬坡，各自努力”。从业务份额的构成来看，B1和B2为最主要的收入部门，几乎占到八成以上。B4的新闻门户业务在此时尚不起眼，但因战略上的意义而受重视。比较特殊的是B3系统，在决策层看来，网游的前景值得期待，因此将之独立成军，日后证明，这是一个成功的战略安排。在五大业务系统之外，马化腾认为，电子商务和搜索也是腾讯必须涉足的领域，因此在2005年中期便悄悄组建团队，将之分别隶属于B0和B4系统。
7、在一次内部高管会上，马化腾谈及了调整后的管理理念，他说：“未来5年，腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导，通过严格考核和末尾淘汰制留住好的人才，而所有这些，能把腾讯打造成一个不依赖个人精英，而是依赖体制化动力的成熟体系。”5个业务系统可以被看成5家独立的公司，它们如同5只“章鱼之手”，各凭其力，伸向所有的竞争对手。为了实施“在线生活”的战略，腾讯自然进入了互联网的各个领域。而腾讯各业务系统强而有力的执行力，对业务产生了积极的推动，其“斐然成绩”不可避免地对同行产生了冲击。马云曾对媒体说：“QQ的确有点可怕，它的攻击总是悄悄的。”
8、腾讯多元化战略中的一个特征是：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用QQ用户优势进行后发超越。引述马化腾的话：“因为互联网市场太新太快，往哪里走都有很多可能。如果由自己来主导可能没有办法证明所选择的就是对的，几个月内都有很多新东西冒出来，凭什么判断哪个是热点？有竞争对手了，人就开始有了斗志；看看别人哪些做得好，哪些做得不好，如果别人杀过来，应该怎么办？是硬顶，还是去别的地方迂回作战？”马化腾后来将上述这段话概括为一个策略——“后发是最稳妥的方式”。
9、这种后发战略，势必造成两种情形的出现。第一，腾讯会被认定为一个“模仿者”而非“创新者”。程苓峰写道：“马化腾不以为然。他说，我不盲目创新，微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。我不争第一，没意义。新产品一出来就要保证稳定，不能想怎么改就怎么改，要慎重。”第二，腾讯以天下为敌，同时，天下以腾讯为敌。“无论马化腾愿意不愿意，几乎所有互联网公司都在立稳脚跟、完成原始用户积累之后自动像腾讯宣战。IM对用户有着邮箱、游戏等其他任何服务都无法比拟的巨大黏性，谁不眼馋？”程苓峰没有来得及揭示的另外一个事实是，腾讯为了保持后发进攻的优势，必然会在用户资源的垄断上不遗余力。“模仿而不创新”“以天下为敌”和“拒绝开放”便成为腾讯的“三宗罪”。
10、任何一家企业在其成长历程中，都会出现若干个“关键时刻”。它们出乎之前的规划，然而优势主动确定的结果，它们被呈现出来的时候往往是陌生的和不可靠的，因而充满了戏剧性。在这一“时刻”的选择，展现了企业家的个人魅力及特质，并决定了这家企业在未来一段时期的命运走向。
11、在我看来，第一个“腾讯时刻”是1999年2月10日，OICQ的发布标志着企业找到了专注的方向，在厮杀激烈的互联网世界里觅到了一寸生存之地。第二个“腾讯时刻”应该是2005年8月，“在线生活”战略的提出意味着腾讯向全能性、生态型企业的重大转型，它日后的所有成就及争议均奠定于此。如果说，在第一个“腾讯时刻”中，马化腾展现了专业和敏锐的一面，那么，在第二个“腾讯时刻”则展现了他的大胆与谋略。在每一个“腾讯时刻”，企业组织内部的业务模块将发生权重变化，组织失衡和权力调整便必然随之出现。
第8章战MSN：荣誉与命运
1、面对MSN罗川发出的“互通邀约”，马化腾予以了坚决的回绝。他的理由是：我们不能拿用户价值冒险，这样不负责任。在他看来，用户需求、安全、费用三个因素是联通与否的关键，事实上，安全问题迟早会解决，但还有“成本和利益要谈清楚，如果没有有形价值的互换，那应该有无形价值的互补，这样才有可能双赢，双赢了才会互联互通。”在他看来，仍没有见到有效“互联互通”的可操作模式。
2、一个令人难以置信的事实是：在微软管理体系内部，罗川的市场部门与熊明华的研发中心分别向两个大区上司汇报，两人之间毫无隶属关系，也就是说，在中国市场上，MSN没有一个统筹全局的负责人。其次，微软的全球开发模式很难适应区域性的市场竞争。对于MSN每一项功能的开发，都需要提交到美国总部论证，而各国环境差别极大，作为一个亚洲的区域市场，中国区提出的需求总是无法排上队。与QQ相比，MSN受到的最严重的诟病是，大文件传输功能的落后。其三，罗川独创的分包合作模式在运营中出现了混乱。其四，微软与雅虎的互联互通没有取得预料中的“里程碑式的效果”。在新推出的版本中，MSN不见了，它被包裹在一个看上去功能更多，也貌似更强大的系统之中，但它不再是一个独立的即时通信客户端，它由一个平台级的产品，一下子降格为一个插件。到2006年6月，微软中国接着做出了一个让腾讯上下欢欣鼓舞的决定：它宣布终止与雅虎中国在搜索上的合作，微软将上线自己的“Live搜索”。这意味着一年前大张旗鼓的互通联盟自我解体。
3、2005年：中国人统治中国互联网。2005年左右，在几乎所有的细分领域里，如C2C、B2C、网上书店、搜索、邮箱、游戏、新闻门户等等，中国公司几乎完胜所有的美国竞争对手，腾讯在即时通信领域战胜MSN，仅仅是其中一例。
第9章空间：有别于Facebook的社交模式
1、要想让用户为这些装饰性增值服务付费，需要培养用户的归属感，要让用户针对觉得这是自己的家，所以团队决定把QQ空间定位成“展示自我和与他人互动的平台”，走上了一条与博客、赛我网都不同的道路。QQ空间的成功，出乎腾讯决策层的意料，在后来接受我的采访时，从马化腾、张志东到刘炽平都一再提及这一点。
2、在社交网络中，通过会员制的方式获利，是腾讯成功的秘密之一。我们开始想一个问题，在怎样的情景和条件之下，网民愿意付费购买正版音乐？我们的答案不是歌曲本身，而是服务。什么是音乐服务，而且是网民必需的刚性服务？朱达欣们触到了一个新的需求点：场景音乐。“QQ空间是用户在虚拟世界里的、独享的私人场所，如同一个家庭的客厅，当客人到访的时候，用音乐招待客人是一种最常见的礼貌。也就是说，存在着这样的一种可能性：人们购买音乐的动机，是为了对特定的人表达情感。”这样的推理有点曲折，但却非常真实和“东方”。朱达欣团队设计出了一个名为“绿钻贵族”的服务体系。“一半以上的用户是为了QQ空间的场景音乐而购买了‘绿钻’。”
3、此后，QQ音乐开足马力推进数字音乐正版化，并拓展会员使用场景和特权。至今，绿钻会员已有39项特权覆盖不同的场景。与此同时，QQ音乐总计达成版权战略合作方200多家，累积了超过1500万首的正版音乐，付费会员数超过1000万。QQ音乐亦试图在发布数字音乐专辑及举办线上演唱会方面探索新的生态。在中国数字音乐从无序到有序的过程中，QQ音乐所开创的正版化战略及构建付费生态的种种行动，逐渐为全行业所接受和普及。
4、在郑志昊的印象中，过去那么多年里，唯一对腾讯的基础用户构成过冲击的，便是2006年的这家叫51.com的年轻公司。在51的界面设计及功能开发上，庞升东采取了全面拷贝QQ空间的做法：51秀、51商城、51群组、51问问。庞升东还建立了与Q币相同的网吧支付体系。“只要腾讯出什么新花样，51在一个月内一定跟上。”
5、在后面的两年多里，汤道生和郑志昊领导了一场保卫战，战争在三个层面展开：一是技术，二是网吧，三是对彩虹QQ外挂的遏制。郑志昊要求技术人员制作一张全国地图，凡是打开速度高于5秒的被绘成了红色，低于3秒的被绘成黄色，3秒到5秒之间的为绿色。技术团队一块一块地啃，花了差不多一年的时间，到2007年年底，一张黄色的中国地图终于出现在大家的面前。此次速度优化上的闯关，为QQ空间日后流量的倍级增长提供了至关重要的保证。
6、在腾讯公司内部，开放一直是一个带有带有禁忌性的话题——这一景象到2011年之后才有了微妙的改变。腾讯与Facebook的不同体现在五点。其一，Facebook在实施开放战略的时候，是由下向上攻击的后进者，它以此颠覆规则，重构秩序。而腾讯自2006年之后就成为用户量最大、市值第一的领导性企业，是既有秩序的最大得益者，在马化腾看来，开放并不能给腾讯带来决定性的增长。其二，腾讯与Facebook在关系链的底层设计上，有先天的差异性。Facebook天生就是一个社交型社区，它的友好关系是公开的，而QQ从即时通信工具起家，关系链相对封闭，“好友的好友并不是我的好友”，全面开放意味着对这一逻辑的背叛。比Facebook先进的是，QQ空间与QQ先天地融为一体，因此形成了更为丰富的多样化沟通方式和盈利模式——Facebook到2008年才开通自己的IM。其三，Facebook除了平台以外一无所有，而腾讯则是“平台+产品”型，它自身就是中国最优秀的产品开发者，若全面开放，必然造成“左手搏击右手”“裁判与运动员同场竞赛”的尴尬局面，这几乎是腾讯无法忍受和维持的。其四，在盈利模式上，Facebook真正关注的是应用软件在每个平台中产生的信息量，然后通过广告获利，广告占其收入比例高达八成，从第三方应用中获得的分成收入，只是相当于额外的奖金。而腾讯的收入来自于虚拟增值服务和网络游戏，社区广告从来微不足道，而且也未必会受到中国用户的欢迎。其五，相对于Facebook的全球化模式，受意识形态的影响，中国是一个“孤岛型市场”，外来者不能自由地进入，而中国互联网公司出去，也非常不易。所以，腾讯即便克服所有困难，向全世界进发，也完全不可能成为第二个Facebook。2011年夏天之前的会议上，他们认为当时中国开发者面临的环境鱼龙混杂，尚未准备充足就进行开放可能会影响到用户的信息安全。
7、美国战略思想家约翰 加尔布雷斯曾经说：“以我们在美国所获得的经验来看待印度或者中国，有一半是看不懂的，还有一半是错误的。”在2009年5月后的一年多里，QQ空间以一种非常意外的、在美国人看来几乎不可思议的方式获得了爆炸性的增长。它的主题是“种菜和偷菜”。
8、进入2009年以后，刚刚对51的战争中喘过一口气来的汤道生每天都心神不宁，他上班后的第一件事就是打开Facebook以及中国的各家社交网站。那段时间，正是社交网络形成统治权的伟大时刻，全世界的互联网用户花在社交网络上的时间第一次超过了使用邮箱的时间，这种新型的沟通方式已变成主流。
9、就在2009年的春节前后，汤道生发现在校内网上有一款中国人自主开发的游戏《开心农场》突然火爆起来。这款游戏于2008年11月在校内网上线，仅一个星期就挤进了校内网的插件应用前10名，到圣诞节前后，当天日活跃用户数冲破10万，两个多月后又快速突破了100万。“腾讯已经有了游戏部门，如果我们也插足游戏，会不会导致业务分工的紊乱？”这是汤道生当时最大的担忧。4月的一天，汤道生与同样焦躁不安的郑志昊困坐在办公室里，面面相觑。郑志昊对汤道生说：“我们就试试吧。”汤道生用不熟练的普通话说：“那就试试吧。”上线第一天，天量级的用户流量，一下子就把服务器撑爆了，到6月1日每天的农场活跃用户已达到500万人。2009年8月，《开心农场》更名为“QQ农场”，新版本增加了农作物的品种，并将QQ会员的黄钻服务体系与“种子”“农药”等虚拟道具的购买全面衔接。
10、在QQ空间的历史上，QQ农场如同把卫星推上既定轨道的、最有力的助推器。它不但让用户数量冲上了3亿级——Facebook也是在2009年三季度因开放战略而达到了这一用户数，更重要的变化还有两个：第一，它让腾讯在社交网络领域找到了有别于Facebook的收入模式。QQ农场的盈利来自于用户购买虚拟道具的热情，而这正是腾讯自发明了QQ秀之后最为娴熟的获利方式。腾讯在社区增值服务商的营收绝大部分来自于各种会员服务与虚拟游戏道具。第二，在偷菜运动最为风靡的一年多里，QQ空间以农场为流量入口，对腾讯全产品线的38个应用性产品进行了支持，其中包括QQ浏览器、QQ管家、话费充值以及休闲竞技游戏等等，“充话费、送化肥”的活动也让人印象尤其深刻。QQ空间因此获得2009年度的腾讯合作文化奖。
11、QQ农场的成功让QQ空间团队更有信心引入更多社交应用，后来也发展成战略目标更清晰的腾讯开放平台。林松涛再次担起开拓新模式的重要任务，举起腾讯开放平台的旗帜，建立符合中国市场的开放与分成规则，让腾讯迈出了服务行业生态的一大步。后来腾讯开放平台更整合了多个平台产品的流量，让腾讯在页游市场赢得了最大的份额。
第10章金矿：“游戏之王”的诞生
1、任宇昕在腾讯当了三年半程序员，一直在张志东主管的技术开发部门工作。2002年被任命为增值开发部的经理，与负责客户端技术开发的吴宵光一起，成为张志东的左右手。任宇昕领命组建腾讯互动娱乐事业部，作为一支战斗部队的首领，任宇昕做出了两个决定。首先是如何架构互娱部。“网易模式实行的是项目制，开发和运营合二为一，从长远看，可以倒逼出一批有运营头脑的技术主管。”这一模式被固定了下来，日后腾讯以一个游戏为独立单元组建专门的工作室，成则报酬丰厚，败则拆散重构，形成了内部的赛马机制。其次是主战场的选择。“反思《凯旋》游戏的失利，我认为在当时的情形下，腾讯没有具备运营大型在线游戏的经验，因此最可靠的战术是，由易入手，边打边练，我决定助攻棋牌和小型休闲游戏，当面之敌便是联众。”任宇昕对外宣布，腾讯棋牌游戏将用3年时间超过联众。然而事实上，他只用了不到1年的时间。
2、任宇昕首先下令重写游戏大厅和增加游戏门类，使游戏的操作体验有了极大提升。同时，QQ的聚合优势开始发力，在新的QQ版本中加入了QQ游戏的功能，用户无需注册，直接使用QQ号即可登录。任宇昕把QQ秀中的“阿凡达模式”引入游戏中，Q币更成为玩家购买服务的一种最便捷的工具。“腾讯在QQ上增加了一个显示窗口，提示你的好友正在玩什么游戏，点击之后，直接跳转到游戏室，你就可以加入。QQ有2亿多注册账户，随机产生的游戏玩家就吓死人了。”在一开始，棋牌组的人约定，每增多1万人就聚餐一次，结果在一个月里，聚了13次餐，之后大家就再也不提这件事了。
3、“联众的用户被挖到QQ游戏大厅，却没有任何不适应，因为无论游戏规则到界面、功能的分布，还是提示语，QQ游戏大厅都直接照搬，如果是不熟悉的用户，甚至无法分辨哪个是联众游戏，哪个是QQ游戏。”在简晶看来，联众不应该死守技术门槛最低的棋牌市场，而应当冲杀出去，通过自主开发、引进乃至联合运营的方式进入大型网游市场，或者创造出新的游戏形态。“冲出去也许仍然会死，但至少有一线生机，枯守棋牌，则必死。”显然，这是一个绝好的商学院教案，在某种意义上，联众不是死于被模仿，而是死于没有应对，没有继续冒险创新。
4、《泡泡堂》游戏的低幼化特征，与当时的QQ用户十分吻合。任宇昕与2004年6月决定研发同类游戏，他投入了互娱部所有的业务力量，这些人日后几乎都成为腾讯游戏各个部门的主要负责人。在其后的一年多里，QQ堂保持每月一次改版的节奏，在听取用户意见的基础上持续优化，游戏的热度终于被引爆了。
5、在对联众和《泡泡堂》的两役中，腾讯展现了它在新产品开发商的几个基本特点：紧盯市场新热点，快速跟进优化，利用自己的流量优势实现整体替代。2006年马化腾对此描述：“我不盲目创新，微软、谷歌都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”有一个事实需在这里陈述的是：在后来的若干年内，腾讯仍然被很多人冠以“抄袭大王”之名。不过，在法律层面上以腾讯抄袭为由提起过著作权诉讼的，仅NEXON一家。
6、数字宠物是日本人的发明。QQ宠物是由互联网业务系统（B2）研发出来的，产品经理为汪海兵（2007年离开腾讯创办淘米网），一年后被归入互娱业务系统（B3）运营。他说：“我们决定推出QQ宠物，是基于一个非常本能的考虑——胖企鹅本身就是一个拟人化的数字宠物，对之进行养成进化的设计，有天然的用户优势。”QQ宠物在概念上并没有出奇之处，可是，在环节构想和运营思路上却大有独到的地方。游戏设计人员在拟人化方面动足了脑筋，它比之前的数字宠物更像用户之间的孩子。QQ宠物为用户提供喂养、学习、打工、娱乐、结婚、旅游等多种休闲娱乐体验，在后续的产品改进中，更是在精细化养成和用户交互体验上持续改进。2007年3月，QQ宠物的累计用户已达亿级，互娱部借鉴QQ秀和QQ空间的经验，顺势推出了“粉钻贵族”。与其他“钻石”一样，粉钻的月费也为10元，可享受五大特权，包括身份显示、物品打折、专属物品购买、免费服务等等。后来的几年里，粉钻的服务内容在不断地丰富，比如Q宠客栈、Q宠医院、冒险旅行岛、免费征婚。
7、在很多外部观察者看来，QQ宠物毫无新意，无非再一次证明了腾讯在“抄袭”上的天分。然而，细致地推敲这一产品的整个生命周期，还是可以发现不少的创新点，其中有些创意甚至是其他公司难以仿效的。QQ宠物与QQ秀有脉络上的天然承续，是装扮模式向养成模式的递进，QQ宠物更像是一种网络生存的体验活动，它所煽动的是人类内心深处的母爱情节。这一游戏内涵可谓非常的浅薄，但又十分的真实和温情。这种人格化的代入及对之的灵活掌握，是腾讯公司 最擅长的秘密武器。马化腾多年来所倡导的“在线生活”既包括人际的网络沟通、信息交互和电子商务，同时也直指网络化的情感宣泄和展示，这种细微的诉求往往被忽视。
8、在QQ宠物一案中，我们清晰地看到了经典的腾讯式运营：锁定一个“真实的诉求点”，在用户体验上力争做到极致——从庞大的用户基数中抓取消费群——在形成一定数量的基础用户之后推出进阶式有偿商业服务——持续优化、尽力延长产品的生命周期——寻找新的诉求点。这一演进逻辑几乎体现在所有腾讯产品之中。
9、QQ幻想的高开低走，在互娱部内部发生了两个方向性的争论：第一，如何继续进击大型网游领域，夺回失去的荣誉；第二，腾讯游戏的未来是以引进为主，还是以自主开发为主。任宇昕在认真研究了单板机游戏历史和韩国游戏市场之后，得出了一个新的观察结论。休闲游戏领域存在着“冠军通吃”的规律，即排名第一的类型游戏会展局绝大部分的用户份额，“从第二名开始基本上就没有什么人记得是什么游戏了。”基于这样的观察，任宇昕在互娱部的一次业务讨论会上说，目前大家在争论的两个话题，一个胜算渺茫，另一个则是“伪命题”。他提出了一个十分激进的战略思想：绕开以“打怪升级”为主题的大型网络游戏主战场，全力聚焦于休闲竞技游戏，并必须做到类型冠军，他称之为“后发者的侧击战略”。他写下了枪战、赛车、格斗、飞行射击、音乐舞蹈。“这些才是腾讯游戏要攻占的山头。”在这个战略意图之下，自主开发与对外引进，仅仅是一个选择项而已，“不妨并行不悖。”任宇昕在2006年年初形成的这一战略思想，对于腾讯游戏事业而言，具有决定性的意义。
10、2007年年底，腾讯分别向Neowiz和Neople公司取得了《穿越火线》和《地下城与勇士》两款游戏的中国代理权，让腾讯游戏获得了爆发性的增长。任宇昕认为穿越火线的体验感很好，在中国市场上尚无一款枪战游戏取得垄断性成功，可以大胆一试。为了保险起见，他还同时打包引进了另一款枪战游戏，“一波不成，第二波即可跟进”。地下城与勇士在体验上更加刺激和深入，尤为重要的是，它对硬件要求非常低基本上是电脑就可以满足。它于2005年8月就在韩国上线，一直霸据网游畅销榜的前十位。
11、两款游戏的中国版用户数呈令人吃惊的暴涨态势，到年底，腾讯自主开发的QQ飞车和QQ炫舞相继上线，用户数也超过了百万级。当产品战略得到了市场的验证之后，腾讯在用户积累和运营上的优势便得到了爆炸式的发挥。互娱部推出针对游戏用户的“游戏VIP”，又称超级玩家，享有的特权包括优先进入人满房间、独享网管室实时贴心服务、查找玩家位置、24小时双倍积分、查找所有玩家位置、自定义超长昵称、自定义游戏黑名单、自定义游戏好友、大厅商城道具九折等。这些奖励聚合了腾讯的钻石服务和会员服务，为QQ用户的进入提供了非常快捷和有诱惑力的通道。在腾讯史上，2008年被视为“游戏元年”。
12、在腾讯找到了自己打法的那些年，网游盟主盛大却发生了战略性的迷失。手握近百亿现金、心雄一时的陈天桥提出了打造“网络迪士尼”的新战略，相继涉足文学、音乐、旅游、影视、视频等多个领域，试图以网游为平台，建构一个宏大的娱乐王国。这一战略，使得盛大陷入多头拖进的泥潭，几乎在每一个领域都遭遇强敌，而它咋网游上的先发优势则因精力分散而日渐丧失。与即时通信工具不同，网游用户对平台的忠诚度和依赖度很低，游戏一旦不好玩，他们立即掉头而去。在互联网世界里，一个失去了核心产品和杀手级应用的企业，无异于一座失去了防御工事、等待被攻陷洗劫的城池。
13、2009年年底，腾讯的市场份额超过了20%，从此再没有给盛大反超的机会，在全年用户数量最高的10款游戏中，腾讯的地下城与勇士、穿越火线、QQ炫舞赫然占据了前三位，QQ飞车位列第七。在后来的几年里，腾讯游戏的优势继续扩大。在腾讯的全部收入和获利中，网游的贡献同样是突出的。在2003年年初，马化腾决定进军棋牌游戏领域时，游戏组仅有4名员工，而到10年后的2013年，互动娱乐部门拥有2000多名游戏开发人员，加上外围公司，开发人员总数接近5000人，为全球最大的网游开发群体。也正因此，腾讯成为一家越来越难以被定义的公司。
第11章广告：社交平台的逆袭
1、“你觉得腾讯网的广告能超过新浪吗？”在刘胜义的第一印象中，马化腾和刘炽平对腾讯网的未来充满了担忧，他们并不担心流量的落后，担心的是影响力和广告收入。2005年8月，腾讯网再次改版，宣布从“青年的新闻门户”向“立志做最好的综合门户”转型，这意味着这家专注于娱乐新闻和年轻人的网站将更多地关注主流社会。在之后的一年里，腾讯从三大新闻门户及传统纸媒中大规模挖人，迅速组建起一支400多人的编辑团队。
2、2005年8月，新浪网突显了拿手的专题报道，腾讯则把“门户+IM”的模式发挥到了极致，QQ迷你首页在第一时间将神六的动态新闻弹出，引导用户进入腾讯网站。孙忠怀说：“我们利用QQ终端实现了新闻的即时性和互动性，其他门户只能看着我们干着急。”
3、8月18日，当年度最火爆的电视选秀节目超级女声全国决赛拉开战幕，腾讯网与湖南卫视合作推出网络电视“超女频道”，亿万粉丝在QQ直播上点播收看超级女声所有比赛，还可以通过聊天平台交流对大赛的感受，更有大量粉丝建立了自己的直播室和QQ群，QQ天生的社区性功能被发挥得淋漓尽致。经过世界杯和超级女声两次新闻运动，腾讯网对外高调宣布，它已经一跃成为中国第一、世界第五的门户网站。然而，无论是腾讯人还是外部的所有人都心知肚明，这只是流量意义上的胜利，与媒体影响力甚至广告收入并不完全匹配。
4、刘胜义在2006年年初加入腾讯，出任负责网络营销服务与企业品牌的执行副总裁。7月份，曾担任时政类杂志《南风窗》总编辑的陈菊红被任命为腾讯网总编辑。他们的使命是“让腾讯网摆脱‘三低’形象——低领、低学历、低收入，真正成为一个主流媒体，同时发掘广告价值”。
5、腾讯的门户形态显然与传统意义上的新闻门户全然不同，后者的信息传播基于单向发送和接收，而腾讯网则基于互动分享和体验，用户行为带有很强的社区特征，因此也能够被分析和抓取出来。网络媒体事业部广告团队在腾讯的内部头脑风暴会上提出了“腾讯智慧”——MIND，并得到了刘胜义的支持，从效果、互动、导航及差异化四个方面重新定义了互联网广告的投放逻辑和评价标准，与其他门户网站相比，这一模式无疑是为腾讯“量身定制”的。
6、在刘胜义看来，各类网络用户的足迹都有规律可循。“在虚拟世界中，人们访问互联网的路径可以产生无数个广告接触点，属于不同的数字接触点也可以被需求不同的广告拦截。”而腾讯是一个全覆盖的生活平台，用户的覆盖是其强项，100多个产品和业务可以实现B2B以外的全部互联网功能，所以腾讯只要有效地分析不同广告受众的上网习惯，就可以在不同的位置对这些用户进行精准拦截。这套系统被称为“数字媒体触点解决方案”，郭斯林、刘曜和翁思雅等人是它的执行者。
7、从数据上看，腾讯的广告业务在刘胜义到任的两年里取得了不小的进步，比数据更重要的是，MIND的提出让腾讯找到了一条差异化超越的路径，它所内涵的数据分析及精准投放的理念更符合新的社交网络的精神。
8、2009年，刘胜义提出MIND2.0版本，在这一体系下，广告主可以根据自身不同的推广需求，选择广告产品和工具，进行媒体资源的整合，其计费方式也与广告主的营销投资回报相关。2011年，刘胜义进一步提出基于人脉的MIND3.0版本，为不同类型的媒体提供一站式商业化接入，为广告主的多元投放需求提供服务界面，并对第三方服务合作伙伴提供技术接入，由此形成了新的“广告投放生态”。
8、这一站在数字营销领域最前沿的方法论，不仅沿袭了腾讯网媒在门户时代的营销实操和专业积累，也涵盖了移动时代新兴的全场景营销、原生广告、IP内容运营、品牌效果合一、程序化趋势和技术驱动等几乎全部的前沿领域，成为移动时代数字营销理论和实践相结合，紧扣新生代人群独特的社交、娱乐和消费观念，对广告人群有着最深刻的认知和理解的主流方法论。广告主借助MIND5.0可以不断地碰撞、创新、尝试，寻找到合适的主流人群沟通方式。借助理论和实践紧密结合的成效，腾讯也成为国内数字营销标准和规则的发起人和重要参与者之一。2016年8月，腾讯作为发起成员之一，积极推动了国内首个媒体评估和认证机构——中国媒体评估委员会的成立，刘胜义被选为首届理事会主席。如今，腾讯网络广告业务的收入增长率一直保持着两位数，已经成为腾讯业绩增长的重要支撑之一，尤其是在移动端上的运营表现和商业化贡献都可圈可点。
9、与传统意义上的新闻门户相比，以QQ系列为主力产品的社交平台一直没有找到合适的广告投放模式，这使得腾讯每天数以百亿计的流量白白浪费。是大数据挖掘这个新技术工具的出现，为汤道生辟出了一条新路。与刘胜义的“把投放权还给广告主”的理念如出一辙，广点通的模式也是把腾讯庞大的流量资源释放出来，给广告主一个自由配置和投放的权利。而它的理论基础，则是当时还非常陌生的大数据挖掘，为此汤道生组织了一个精干的小团队，对流量属性和价值进行了一次系统开发。
10、在很长的时间里，互联网广告被两种模式所统治。第一种是新浪、搜索等门户网站所推广的“门户广告”，从广告受众角度看，门户广告与传统媒体广告没有本质区别，主要以Banner形式展现，由于难以细分访客，更多依靠媒体属性和影响力展现，通过广告曝光数量衡量广告效果。第二种是搜索引擎网站为主导的“搜索广告”。根据用户搜索关键字展示相关广告内容，从此网络广告开始进入精准营销时代。
11、区别于门户广告和搜索广告，广点通提出了效果广告这个全新的概念。广告商在投放中从时间购买升级到了效果购买，更加强调凭借广告产生的效果而计算广告费用。广点通根据用户属性和好友群体推荐并展示广告内容，访问同一界面的不同用户，看到的是为其量身定制的不同的广告，在增强广告人性化的同时，通过用户的社交属性和好友关系链进行影响力放大和辐射。对于用户来说，只会看到自己感兴趣的广告，对于广告客户来说，省掉了被浪费的广告费。广点通率先在QQ空间上线，广告主为单次有效浏览买单所支付的成本很低。这一化整为零、靠效果来刺激投放的模式，很快受到了广大中小广告主的欢迎。2011年之后，广点通覆盖的流量从空间Web流量拓展到QQ客户端、手机QQ空间等多终端跨屏平台，开放的优质流量达到每天百亿人次以上，提供多种形式和场景灵活选择。这一模式极大地刺激了腾讯的广告业务，到2012年，腾讯的网络广告整体收入第一次历史性地超过了新浪网。
12、也正是在这一时期，新媒体的热潮迅速从PC端迁移到移动端，从门户到社交，从移动到众媒，资讯的组织形式从时间线演变为兴趣点，基于大数据和人工智能技术的内容平台变成了新时代下内容供给的中枢，内容可以实时和智能地匹配给读者。在这种趋势下，以个性化和算法推荐为特点的兴趣类阅读产品迅速兴起，又把聚合平台这一类别的资讯APP往前推进了一步。
13、刘胜义领导下的腾讯网络媒体一直洞察趋势且不断升级，在腾讯新闻客户端成为各大移动应用市场第一的同时，又紧贴趋势推出了定位为兼容海量、娱乐化、碎片化的兴趣阅读产品天天快报，其通过芒种计划与企业媒体平台，聚合海量内容，通过精准算法+运营进行内容推送，让不同兴趣圈层的读者，都能各自找到自己感兴趣的内容。
14、截至2016年上半年，腾讯新闻已经稳居行业第一多年，而天天快报也在短短一年之内迅速崛起，占领了市场第三的位置。腾讯新闻+天天快报的双引擎策略，使得腾讯牢牢占据了新闻资讯客户端前三名中的两席，实现了向移动端的迁移式过渡。（笔者注：类似今日头条？天天快报貌似现在并非主流？）