这是一个分享经济的时代，这是一个陌生信任建立的时代。失败和成功的绝对周期越来越短，各种不确定性随时发生。达尔文说：能够生存下来的物种不是最聪明，也不是最强壮，而是对环境的变化能做出快速反应，适应力最强的。可是适应力强的关键指标有哪一些呢？
本文尝试从复盘和分享两个维度结合企业案例进行剖析。
《教父》里面有一段很精彩的话——在一秒内看到本质的人和花半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样的命运。
如何养成在一秒内看到本质的能力呢？关键在于复盘。
哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。即：不二错。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，打造知识体系，也离不开复盘机制。
复盘的目的是提升
复盘是对过去的事情做思维演练，通过回顾、反思和探索，找出原因，找到规律，把经验转化为能力的过程。
“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪里下的好，哪里下的不好，那些地方可以有其他可能，哪里有更好的下法。这个对对弈过程上进行还原并且讨论分析的过程就是复盘。围棋棋手除了复盘自己下过的棋局外，还有一种是复盘他人尤其是高手下过的棋局，这称之为“打谱”。对于棋手来说，用来复盘的时间，比跟其他棋手对弈的时间要多，这也是衡量一个棋手棋力高低的重要指标。
衍生到企业和个人学习成长上来说，复盘是指从过去的经验、实际工作中进行学习，有效地总结经验，提升能力，实现改善。联想集团柳传志先生说：所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的，中间出了什么问题，为什么做不到，把这个过程要理一遍，理一遍之后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。
复盘是结构化的总结方法，不仅仅是总结本身，复盘是以学习为导向，而不是以结果为导向，复盘通常是以团队形式进行。让团队知其然，也知其所以然。
复盘的四个重要关键步骤
一、 回顾与评估
当初行动的意图或目的初衷是什么？事件/行动想要达到的目标（objectives）是什么？事先设想要实现的关键结果（ 事先设想要实现的关键结果（ key results）是什么？为了实现目标，我们采用的策略打法是什么？预先制订的计划是怎样实际结果什么？
二、分析与反思
那些有价值的亮点，是由哪些原因造成的？其中，主观原因有哪些？客观原因是什么？真正起作用的关键成功因素是什么？那些主要不足的成因有哪些？其中，主观原因有哪些？客观原因是什么？最重要的根本原因是什么？
三、萃取与提炼
这一步要回答的主要问题包括：我们可以从这个事件/活动中学到什么？有哪些可以坚持或推广的做法？有哪些做法不奏效，或有待改进？”
四、转化与运用
这一步要回答的主要问题包括：如果有人要进行类似的行动，我会给他什么建议？接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些需要制订专项改进计划？哪些是组织需要改进的建议？
带着复盘思维开展工作
在《万达工作法》一书里，作者专门用一个章节来介绍万达复盘。第一张图就是这样的：
资料来源：《万达工作法》
在这个手稿里，王健林给万达复盘定了调子：核心就是“复盘既是研究创业，也是管理推动”。那么万达复盘到底有什么不一样呢？我尝试从书籍里摘取了万达复盘秘笈的三点：
1、人人有复盘思维
从项目一开始，就是开始奔着要复盘的心，所以项目一开始，就建立起过程中点点滴滴的记录。如果人人复盘思维，过程就会留痕，阶段就会做总结，过程中拍的照片就会留存。正所谓好记性不如烂笔头。
2、面对面开会
万达商业地产研究部会给各个系统布置作业：第一，是项目或者问题的描述；第二，会涉及到哪些系统和部门；第三，数据或者问题描述，要列出具体的事例和数据；第四，按照重要性把问题排序。以万达广场复盘为例，不但内部调研，还跳出来从外部视角做了调研。比如，调查商户，做设计后评估，这便于规划设计的时候能知道商户在想什么，需要什么。另外，还调查消费者，比如你喜欢商场的什么类型的活动，对于洗手间的功能配置有何要求等。这就会形成正面负面各种评价，然后根据这些反馈，分析、吸收、改进。这个环节搞定之后，就要上会了。开会虽然很烦，但是对于复盘来说，必须要开！而且必须是面对面！！
3、内外结合
万达做复盘，不但自己人各种PK、头脑风暴，还会邀请一些外脑来参加。比如，会请一些官员、专家、媒体人士来参加万达的复盘大会。
不可思议的是，在万达，复盘已经形成了一种文化，带着复盘思维开始工作，制定目标时也带着复盘思维，循环往复，也成为了万达核心竞争力之一。
商务谈判前的准备清单（参考五步工作法）
此次谈判的目的是什么？主要围绕的主题是什么？
具体的目标是什么？
谈判的意图或目的初衷是什么？侧重点是品牌还是促进成交？
具体的目标是什么？目标会产生的关键结果是什么？
为了实现目标，我们计划采用的策略打法是什么？
关于商务谈判的复盘清单
此次谈判的目的是什么？主要围绕的主题是什么？
具体的目标是什么？
当初谈判的意图或目的初衷是什么？侧重点是品牌还是促进成交？
具体的目标是什么？目标会产生的关键结果是什么？
为了实现目标，我们计划采用的策略打法是什么？
此次谈判实际结果什么？
谈判过程中，那些有价值的亮点，是由哪些原因造成的？其中，主观原因有哪些？客观原因是什么？
真正对谈判起作用的关键成功因素是什么？
那些主要不足的成因有哪些？其中，主观原因有哪些？客观原因是什么？
最重要的根本原因是什么？
我们可以从这次谈判中学到什么？有哪些可以坚持或普遍推广的做法？有哪些做法不奏效，或有待改进？”
如果谈判的对象发生变化，给他什么建议？
接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些需要制订专项改进计划？哪些是组织需要改进的建议？
复盘更多时候是向自我学习的过程。为什么复盘需要分享？
分享的本质是共同成长
我们用黄金圈法则来拆解为什么要分享，怎么分享，分享什么。无论我们是向古人学习，还是向他人学习，或是向自己学习，都面临学习内容留存率的问题。
由上表，我们可以清晰的得知，分享——教授他人的主动学习其学习内容留存率是最高的。对于个人学习来说，是学习的有效强化和转化；对于组织来说，能形成分享文化，沉淀知识体系，提高团队不二错的能力也就是提高团队作战效率。
资料来源：根据《可复制的领导力》整理加工
比较重点的是分享什么。分享什么需要从需求出发，需求分为系统性需求和变化性需求。系统性需求的特点是计划性强，按照一定的节奏进行，一切可控；变化性需求的特点是存在一定的随机性，比喻疫情发生后，变化性的需求就是可能和在线相关度较高；或是面对紧急投诉时的应急性需求分享：投诉的十大积极好处。我们需要从分享者、被分享者及相关利益者角度去思考分享内容，理想状态是多赢。比如：樊登读书，我最喜欢的一句话是：你关心谁就把知识分享给谁。最大的分享者是樊登老师，其次是樊登读书各渠道分会会长，还有C端的用户及用户的影响圈，是一个多赢的分享。
分享的绊脚石
分享成就成长，为什么很多企业的分享却断断续续无以为继。以建筑师设计公司为例，反思其缺乏分享氛围的原因主要如下：
决策者对分享的优先级排序不够。
决策者鼓励分享，但当带来商业效益的项目迫在眉睫时，分享自动让位。
跑不过地产“快周转”。
建筑设计行业是房地产行业的一环，其设计服务周期受到地产影响较大。当“快周转”盛行时，分享就会夭折。
分享种子积极性被打击。
分享以自动自发为主，当某位总工做出关于复盘分享的行动后，其分享的内容不被实际项目负责人采纳，也缺乏反馈机制，其积极性严重受挫。
缺乏分享反馈机制。
好不容易有了几次分享，但由于机制为建立，得不到反馈，也无法评估分享带来的成长到底是什么，久而久之，无用论就会扼杀分享。
师徒制的盛行阻碍分享文化的形成。
建筑设计行业师徒制盛行，已经成为行业的心智。只有师傅才会给徒弟分享有用的内容，势必难以形成开放式的分享文化。
营造鼓励分享的氛围
承认分享文化的形成不是一朝一夕能够做到的
决策者以身作则复盘分享，改变“决策者不支持”的误会
设计合理的分享机制，聚焦关键要务
培养种子选手，物质和精神鼓励并行
建立反馈机制，鼓励被分享者参与反馈，通过反馈促进分享者和被分享者共同提升
传统一对一师封闭式徒制转变为多对多的开放式师徒制
游戏化设计分享流程，将“灌输”转变为“吸引”
办公氛围的刻意打造，强调分享与成长的强联系
借用《分享经济的爆发》作者的话：知识和思想正式人类最为古老而永恒的分享经济。