如何远程激励你的团队
- 如果你希望自己的团队投入地工作，你必须让他们的工作有吸引力。做到这一点最有效的方法就是予人机会去试验和解决真正重要的问题。
- 科技独角兽公司Flexport的各个团队正就如何将关键商品运送到世界各地、保持客户的供应链运转以及分享秘诀来维持供应商的经营提出想法。
疫情下北森的组织变革实践
HBR：如果其他企业想进行组织变革，你希望对他们的管理层讲些什么？哪些经验值得借鉴？
北森：
第一，客户是公司存在的理由。一切工作都必须瞄准客户需求到价值实现“端到端”；
第二，要动态管理组织战略。
第三，战略必须聚焦，选择战略级市场、战略级产品，饱和攻击。不因“可能性”而消耗战略级资源。
第四，战略的制定和执行都有赖于组织。广泛的共识和参与，既是变革成功的基础，也是战略落地的有力支撑。
第五，科层制没有罪，流程性组织也不“包治百病”。
第六，最高层要相信集体智慧，敢于放手给流程，让流程中的项目做决定。
最后，一定要重视信息化在变革措施落地中的关键作用。要想快速、低成本、高效地实现，最好亲自抓。
就在本次全球公共卫生危机开始在一些国家消退之际，经济危机才刚刚开始。三个力量在过去几个月里也迅速加速：去全球化、数字化以及企业整合。
焦虑世界的管理者：你和你的团队可以在压力和不确定性下实现发展。
做好领导，与焦虑同行：自己感到焦虑时该如何鼓舞别人
1977年心理学家Rollo May率先提出，“我们不再被老虎和大象追赶，转而被自尊受到的损害、其他团队的排挤以及在竞争中败北的威胁所折磨。焦虑的形式改变了，但焦虑的体验仍然是一样的。”换言之，现代人即使不再被猛兽追赶，也在被各种不确定性追赶。
倘若引导得当，焦虑可以成为动力，让我们建立应变能力更强、效率更高、更有创造力的团队。焦虑有助于消除障碍，缔结新的信任关系。
以前的心理学家称焦虑为“智慧的阴影”，因为焦虑会促使人着手计划。
第一阶段是学会识别焦虑：焦虑如何显现，是一种怎样的感受。第二阶段是采取行动，在日常生活中和关键时刻管理焦虑。第三阶段是学习如何在焦虑的时候做出明智的决定，以及领导他人。最后的第四阶段是建立支持性的基础设施，帮助你长期管理焦虑。
- 认识并接受你的情绪
让痛苦涌进来，这样你才能摆脱它。
完美主义和思虑过度会适得其反。
- 采取行动，管理焦虑
控制自己能够控制的。规划时间。用清单和日程表来缓解焦虑和创伤后应激障碍。注意不要高估自己的行动力，要把重点放在重要的工作上，并且留出时间来休息。做一些有意义的小事。
为无法控制的局面制定对策。
- 减少焦虑对领导力的负面影响
做出明智的决定。焦虑会削弱我们的判断力。焦虑会让我们一味关注错误的重点，歪曲事实，过早地下结论。焦虑时很重要的一点是，要主动把自己调整到能够做出明智决定的状态。
练习健康的沟通。焦虑最危险的一个特点是传染性，领导者会为公司定下基调。
- 建立支持体系
日程、结构化与情景规划。把让你极其焦虑的繁重任务切分成多个可以承受的小任务。
确定你的“真心话团队”。每位领导者都应当建立一支“真心话”团队：团队成员会坦率地给出不加掩饰的意见。
领导者无意间施压员工的五种情况
管理者和领导者会直接影响员工的压力和焦虑水平。他们的言辞、感受和行为，会对团队的身体和心理健康产生巨大的影响。
有五种行为模式最容易让员工焦虑。
措辞消极
要避免自己的语言在无意间引起他人的焦虑，最好的办法是避免使用负面词语（如令人惊恐、震惊、危险，以及挑战性、有问题的、不需要的等委婉的说法）。
异常行为
如果你是管理者，不要让员工猜测你接下来会做什么，这样会给员工的生活增加又一重复杂型性。
简言之，这需要你在开会和沟通的时候提供清晰的脉络，预先明确期望，避免临时修改和取消，并且尽可能地保持自己在这场危机之前的日常习惯。
喜怒无常
应该格外努力管理自己给人的印象，抑制自己的情绪，在员工面前尽量保持不动声色。
过度悲观
要记住，领导力的核心不是你自己，而是要你发挥领导力去帮助别人。
忽视员工的情绪
关键是同理心；必须关注周围的人，而不是关注自己，这样你才能取得成功。
一个至关重要的起点是，一定要牢记，在困难时期关注员工的情绪、心情和压力状态，比关注他们的工作表现、效率和任务管理更为重要。
倘若你能够努力更加深入思考自己的行为会对别人造成怎样的影响，就不太会让别人更加焦虑。
通过数字化转型提升企业“韧性”
通过“数字化转型”构建和夯实提升“韧性”的能力，以应对未来的诸多不确定性。
数字化，构建企业韧性的最优解
德勤通过研究发现，数字化能力的构建成为企业提升“韧性”的关键举措。如果把企业比作黑暗中行驶的汽车，那么其平稳前行就需要四个关键部件的保障。
远光灯。危机的发生大多有预兆。以平安集团为例，其将“三先”作为全面数字化经营转型的首要战略要求。所谓“三先”，即先知，快速准确获取全集团经营信息；先觉，前瞻预测能力和实时洞察能力；先行，落实相关举措并追踪执行效果。
仪表盘。企业在数字化转型过程中，应该着重打造应变决策支持体系。
方向盘与传动。数字化转型过程中，越来越多的企业开始采用中台+微服务架构，通过业务和数据的“中台化”，将自身各项核心能力进行解耦，打造成相对独立的、普适与各类业务形态的能力单元。通过覆盖企业经营、生产各个环节的数字化工具，以及系统的建设，尤其是数据管理、应用体系的建立和完善，一方面使企业的决策可以快速向下传递并执行，达到“如臂使指”的效果。另一方面也保证企业经营末梢的相关数据能快速准确地上收汇总，做到“见微知著”，保证企业能不断优化危机应对策略，避免“颠覆性”的错误决策的出现。
安全气囊。数字化转型可以有效激发企业降本增效的潜力。首先，通过人工智能、机器人等技术的应用，可以实现对重复操作和低价值密度岗位的替代，进一步优化人力成本；其次，通过各种数字终端和智能功能的使用，可以将员工从低价值密度的事务性工作中解放出来，提升日常统计报送、沟通协调的效率，将更多的人力转移到更具价值的客户经营工作中去。第三，企业通过决策大脑的构建洞察驱动能力，全面赋能营销、财务、人力、运营等关键业务条线，大幅度提升企业的经营效率。
未雨绸缪，亡羊补牢，All in数字化
数字化转型是一项系统化的工程。德勤建议企业从以下三大核心能力入手，优先在这些领域推动数字化变革。
一是做到“业务数据化”，要求企业结合自身数字化建设项目，配套开展业务模式、组织机制、人才文化的改造。
二是做到“数据现代化”，要求企业建立职责明确、有法必依的数据治理体系；建立实时、敏捷、自助的数据应用平台；打造全面丰富的企业级数据资产。
三是做到“数据智能化”，要求企业站在数据应用视角，依托数据科学和人工智能技术，围绕“客户”“营销”“风控”“运营”“渠道”五大主题，理清并实现智能化应用场景，全面提升经营管理的精细化、智能化程度。
权利新处方：少花点时间在控制上，多花点时间调动员工的精力和工作积极性。
我们的权利模型关注三个核心维度：情境、关系和动态。你在这三个方面的深入程度，决定了你完成工作的有效性。
心理学家Herb Kelman认为社会影响力有三种：依从、认同和内化。
以依从为目标的权力会影响人们在某个时期某种情境下的行为，它需要依靠政策、实践和指导原则等正式手段。
以认同为目标的权利更持久，依赖的是对领导者的信任而非规则，领导者需要通过阐述愿景、目标，并将愿景和目标与追随者期待的结果联系起来，获得追随者的信任。它来源于领导者关于自己的故事。
以内化为目标的权力依赖公司故事，也许要改变长期使用的语言、规范、文化和信仰。这种权力形式最微妙也最有效。员工也许根本没意识到自己受到了影响。在内化作用的形成过程中，象征主义和形象化是关键，它们能影响信息和事件被理解和发挥作用的方式，这方面的大师有荷马和史蒂夫·乔布斯。
CEO寻求建议中的陷阱与机会
如果想有效地利用建议，CEO需要谨慎地选择建议来源。当公司的战略需求与顾问的专业知识相匹配时，寻求建议可能会比较有效。例如，在公司推行基于创新的战略或试图进行差异化竞争时，CEO会更多地依赖外部关系。对于基于效率的战略和稳定的环境来说，内部沟通则更为有效，因为这类战略的成功更多地建立在内部驱动的管理制度之上。当CEO更多地从“认知距离较远”的信息来源寻求建议，从而获得全新的视角和知识时，公司就会以更快的速度追求战略变革。
四种消极倾向与应对措施
寻求肯定性而非质疑性建议。过度依赖“友善的”内部或外部顾问与提出的假设一致，即CEO乐域寻求肯定性建议，而非发散性的新想法，这一倾向在公司财务业务不佳时尤为明显。CEO应搭建多元化的顾问网络。CEO应该学着同时向熟悉的（友好、便利的）来源和不熟悉的（不太便利、观点向左的）来源寻求建议。
寻求建议是规避社交成本。作为征求意见者，高管们担心自己暴露出知识不足或在决策中犹豫不定时，可能会在顾问的眼中显得无能。CEO应平衡寻求建议的收益与成本。
推行友好董事会或未充分利用董事会。CEO应建立有效的董事会。我们应该鼓励CEO将董事会视为一项咨询资产，或是本就应该承担咨询职能的委员会。有董事经验的CEO可以同时从管理与治理两个角度来思考问题，从董事会的动态和协作中获得最大的收益。
严重依赖既有咨询网络。CEO应持续更新咨询网络。
总结起来，我们为CEO和高管们提出以下四点建议：
1. CEO不应只寻求能证实自己观点的建议来源，而应建立一个符合公司背景需求、多元化的顾问网络。
2. CEO应权衡寻求建议的收益和成本，而不是陷入基于恐惧和纯粹便利所打造的寻求建议模式。
3. CEO应该建立一个有效的董事会，这样的董事会应该能够提供敏锐的战略建议。一个友好而忠诚的董事会其实无法带来价值。
4. CEO应该更新自己的顾问网络，以适应不断变化的工作要求。
卓越CEO的四大人才战略思维
CEO们成为优秀的HR专家，需要具有四大思维：终局思维、差异思维、体系思维和生态思维。
字节跳动张一鸣讲到，“每一个CEO都应该是优秀的HR”。海外当数通用电气原董事长杰克·韦尔奇，把人才盘点和企业大学打造成全球企业争相学习的实践。国内的是任正非和马云，任正非打造了“以奋斗者为本”的人才管理体系，让华为充满了组织活力；马云亲力亲为构建了从战略盘点到人才盘点的运营体系，让阿里良将如云。
终局思维：从战略终局看人才布局
战略要回到面向未来“去哪里”和“如何去”，以未来推到现在，从终局看布局，以未来的战略方向来决定现在改如何行动。由此，战略与现实之间一定存在巨大“资源缺口”，最大的资源缺口往往是人才缺口。亚马逊创始人贝索斯指出：成功的关键不在于“怎么做”“做什么”，而在于“谁来做”。未来改变人才青黄不接，CEO们需要做以下三点。
将“人才充足率”视为关键经营指标。
以结构优化的方法推导未来人才需求。
开展战略引领的人才盘点。不仅仅内部盘点，CEO们还有必要开展外部盘点。打赢人才争夺战的有效方法是“人才并购”。
差异思维：战略差异化，人才也要差异化
区分关键人才和重要人才。“关键人才”是让公司成为行业里不一样的企业；“重要人才”是让公司成为行业里的企业。关键人才可以存在于企业的任一层级，有些看似不起眼的岗位，往往是领先于竞争对手的关键所在。
让关键人才担负关键责任、发挥关键作用。针对重要人才，企业要做好人才争夺战；针对关键人才，企业要做好人才经营站。
面向核心竞争力实施4A人才战略。要突破阈值，就需要实施4A战略：即在战略A类岗位上配备顶级A类人才，给A类激励，创A类绩效。
体系思维：缺的不是人才，而是人才管理体系
任正非说，“人才不是核心竞争力，对人才进行管理的能力才是核心竞争力。”
投入时间面试甄选顶级人才。为了避免误聘，企业需要为战略性岗位定义人才画像。CEO需要熟练掌握面试技巧，还必须把“雇佣比你更聪明的人”打造成公司文化。
打造价值创造的飞轮效应。乔布斯说过，“雇佣聪明人不是为了告诉他们怎么做，而是为了让他们告诉我们怎么做。”全力创造价值的另一面是大力分配价值，最懂HR的CEO深知，高薪酬并不会让公司失去成本优势。
以学习发展推动人才发展。
生态思维：业务多样化，人才体系也多样化
企业要持续增长，就要驾驭好三层面的业务组合：核心业务，成长业务和新兴业务。谷歌总结出指导三层面业务组合的资源配置方法，即70/20/10法则。
构建差异化和多样化的人才生态。老业务领导者要带着“显微镜”持续优化，而新业务领导者要带着“望远镜”创新开拓，企业使用一个整齐划一的领导力模型来评判人才已不合时宜。人才生态的另一个含义是避免人才板结，加速不用业务之间的人才流动。
为新业务成功配置领军人才。创新大师克里斯滕森所言：“面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美的管理”。成功的领军人才具有三大特质：知性谦逊，不过度自信；拥有好奇心，不墨守成规；有一颗英雄的心，企图心、使命感和坚毅度融合集于一身。
开展深层学习，发展叛逆人才和蓝军。企业越成功，经验理论就越多越强，高管就越过度自信，经常用这些经验去投射指导新业务。一个突围的方法是大力发展叛逆人才和打造蓝军。
包容性管理：和而不同、美美与共
包容性管理的三大阶段
基于合法性视角的公平雇佣与反歧视阶段。
基于功能性视角的多样性增效阶段。
基于全球化视角的跨文化融合与制度性异构阶段。
企业践行包容性管理
1. 在雇佣关系的公平性与包容性是哪个夯实合法性基础。
2. 打造“和而不同”的多样性团队。
在价值观上高度统一、在个性特征上多元组合；在绩效目标上高度统一、在能力结构上协同互补；在战略方向上高度统一、在战术创新上授权赋能；在决策达成后高效统一执行、在决策研讨时充分群策群力；在奋斗与贡献评价上一视同仁、在代际与角色安排上用其所长。如华为曾要求“把合适的人，在合适的时间，用在合适的地方”。万科在当前新的组织重建变革中，打造“冠军组织”是其重要目标之一。
3. 以参与性机制激发众智，将多样性转化为组织新动能。
阿里巴巴在其合伙人委员会里十分注重成员的地标性，在角色层次、工作领域、能力结构及代际梯队上都有着多样性的协同配置。华为通过“红蓝军机制”激发决策研讨过程中的张力对抗和底线思维，将传统意义上人们非正式、发散性的组织争论争议，制度性地转化为规范的决策博弈和决策质量保证机制。
4. 在遵循现代企业制度同质性规范的基础上，在兼容并蓄中推动中国企业制度的异质性创新。
我们曾将这些制度创新以“事业合伙制”为概念统领，作为一种对现代公司体质的新发展，即将公司制与合伙制的制度优势进行兼容耦合，并对冲消解两种企业体制的内在局限，进而形成“资本与人力资本”均衡协同治理、“结构性组织与灵活性自组织”动态交融、“责任风险担当与价值增值共享”机制联动的制度体系。