2008年,以雷曼兄弟公司破产为起点,金融危机席卷全球,世界性的金融机构接连倒闭,日本也被卷入到前所未有的经济萧条的状况之中。此前早已业绩低迷的日航更是大受打击,随着日航境况愈发恶化,破产进入了倒计时。
在这种情况下,应该申请适用企业再生法,让日航破产,并在法院的管辖下实施重建。但到底由谁来担任重建的领导人就成了重大课题。新闻报道中提到,稻盛先生的名字也在候选者之列。对此,稻盛先生自己曾经说,“万一找到我头上,我也不会接受”。国土交通省的大臣曾和企业再生支援机构的相关人士一起来拜访稻盛先生,询问他是否愿意出任会长。稻盛先生推辞道:“我对航空业一无所知,再说年事已高,不管你们说什么,我都不会答应。报纸上提到了很多其他人的名字,拜托他们接手不是挺好吗?
迫于无奈,对方使用了近乎威逼的言辞,要求稻盛先生接任会长:“我们没有找其他任何人。如果稻盛先生不接手的话,日航就要在会长空缺的情况下开始重建,那么,重建就可能失败,这样的情况你也可以接受吗?能够重建日航的,除了稻盛先生之外,别无他人。”听了这话,稻盛先生长叹一声。他当时是这么说的:“请让我再考虑一下。”但到了第二年1月,稻盛先生下决心接受邀请,同时提出了条件:“我会尽我的全力,但我无法100%专注于日航重建,所以请让我以零薪酬出任。”
塾长最终之所以能够答应重建日航，相信一定是经过深思熟虑的，是充满信心的，这种信心来源于塾长在经营京瓷、KDDI的过程中不断体悟、不断实践的哲学。正是塾长的哲学思想才推动了日航的重建。
塾长的这一思想可以应用到工作生活中的方方面面，例举我在工作中亲身经历的一件小事。厦门报告会前一天晚上，有一项工作是安排嘉宾席座位。
参会嘉宾均为贵宾，包括北京公司各位领导、日本本部的各位家人、14位大会发表嘉宾，其中包含2为从日本远道而来的发表嘉宾、12位分论坛嘉宾、分论坛主持人、30位执委、分塾理事长、荣誉理事长、盛和塾的特聘讲师们、新加坡塾理事长、与塾长及盛和塾有深厚渊源的天津老领导们、为盛和塾给予过大力支持的几位领导、朋友们、出版社朋友们、媒体朋友们、还有刚刚成立不久的香港塾的朋友们……
临近会议还不断的出现有嘉宾无法出席，或推迟半天抵达、或推迟一天抵达、再或者第一天出席第二天离开……
会场的嘉宾席共有94个座位，共分三排，第一排20个座位、第二排36个座位、第三排38个座位。
如何让参会嘉宾们拥有宾至如归的尊贵感？如何保证在盛和塾如此重大的历史时刻，留下的珍贵照片座无虚席？如何让从日本、新加坡、还有香港特区远道而来的客人们感受到温暖？如何让为盛和塾做出贡献的老领导们感受到我们的敬意？如何让发表嘉宾最方便、快速的上场？如何按照分塾成立先后顺序等因素安排执委、理事长们的座位？如何安排身份重叠的嘉宾？如何搭配邻座嘉宾，使大家在参会过程中心情愉悦、方便交流？……等等一系列问题。
有限的座位，不可变更的布局成了大难题，报告会开幕倒计时，时间非常紧张、同事们及志工家人们忙碌一天下来已经非常疲惫，眼看已过凌晨，除了以上问题，会场为国家级专用会场，不可张贴名牌……很多问题虽已在头脑中做过多次的演练和设想，仍没有得到让自己满意的解决方案。此时，大家都想最后一起帮忙把座位安排好再回家，我内心很感动，可如上诸多复杂的问题已经没有时间一一向大家说明，也没有时间商量，更不能让所有人等着我排列出的名单，影响休息时间。于是我做了一个不是很被理解又有些冒险的决定。让大家都各自回去休息，我唯独留下了四位负责嘉宾席志工妹妹的微信。
回到房间，在没有任何干扰的环境下，我静下心来，开始在心中、在纸上进行一遍遍的设想，通过对出席嘉宾身份、嘉宾出席离席时间、嘉宾上台时间段的多重分析，最终决定在两天的报告会时间内，以半天为截点更换四次座位，并且更换座位的理由尽可能让嘉宾本人在未经沟通的前提下都能充分理解并欣然接受。
终于，四份座位图完成了。我仿佛已经看到了大会进行中的画面，并且已经能够说服自己了。
特别感谢四位优秀的志工妹妹一大早来到会场，细致周到的完成了最后的呈现环节，每隔半天就要按照座位图进行更换。也感谢领导在最后时刻对我的信任。
大会开始了，站在后台几次望向嘉宾席，内心都充满了喜悦感。回忆起这个小插曲时，当时内心并没有浮现出——深思熟虑到“看到结果”这一条，但内心充满感慨，感谢塾长的思想在生活和工作中不断地影响着我们，是这些朴实的、不断经过实践验证过的哲学思想带给我们工作的信心和耐心，达到“看见结果”的状态。
2020年5月27日