第一章：电商及商品系统概述
目录
前言
电商业务架构
B端交易流程的产品架构
C端交易流程的产品架构
商品系统的业务价值
商品管理和治理生态建设机制
本章小结
关于分享
前言
短短20年，电商从无到有，经过电商渠道达成的GMV在2021年已经占社消零售3成以上，流通行业作为距离钱次近的行业（最近的行业是金融），实现制造业的产品到货币资金回笼的通道，在当前疫情频发及消费能力不足的大背景下，各个行业都希望借助数字化手段，加快货与币（资金）的循环，在竞争中存活并赢得先机。而对于互联网行业而言，当前用户人群见顶，各个互联网公司纷纷加码用户变现，也就是加码交易型平台的建设，实现流量最大化变现。而交易型平台首先解决问题是交易对象数字化和管理治理。商品体系相关的内容就是介绍电商行业的商品如何数字化，以及面临成千上万种商品，数以亿计的卖家如何将商品进行规范化和标准化管理，并在降本增效总体要求下，如何搭建平台化产品及运营平台，帮助商家更好经营和运营。同时在交易型平台上面，必然存在一些灰色利益冲动，如何进行商品治理，实现良性竞争。
电商商品系统涉及的产品逻辑和产品架构并不复杂，主要难点集中在商品数字化和商品的管理和治理上，所以干货主要集中在上述三方面，另外降本增效可以作为产品经理的产品方法论，其产品逻辑和价值主张具有普适性，在各行各业都可以加以推广。
典型的几种电商业务
最早的电商平台是淘宝：03年就成立了，是中国电商的开拓者和普及者，为电商行业的发展贡献了大部分产品和运营方法论，商品数字化CPV方法就是其中之一。05年之前淘宝以个人卖家为主，05年之后中小企业也逐渐加入进来，最早卖的是服饰小百货，05年之后发展到全品类，“万能的淘宝”就是那个时期逐渐形成的，“万能”的意思是：只有你想不到，没有你买不到。目前淘宝是商品最多，品类最全的电商平台，平台上商品10亿多，细分品类1万多。08年之前流量成本非常低，开店的草根商家都赚到大钱，淘品牌网上开花，即使是玩票的个人淘宝店主，商品也不愁销路。
天猫：淘宝的升级版，12年从淘宝中拆分出来，主要是为了满足消费者不断升级的品质和服务需求，天猫主要特点是：只有正规的品牌授权商家才能开天猫店。天猫带给行业最大的贡献是创造了双11光棍节，造节营销扩大了电商的知名度，成为全民参与的商业盛典。天猫双11交易额，从09年第1届的5千万增长到今年的5400亿，12年增长了1千多倍。
京东：04年成立，优势品类是家电3C，目前也发展为全品类电商平台，它采取自营为主，平台为辅的经营策略。京东给行业最大的贡献是：将物流标准化了，并大大提高了物流服务水平，所以其优势在商品自营和物流送货快。依靠与天猫竞争中形成的差异化服务优势，在千军万马的电商大战中脱颖而出，其强劲的发展势头倒逼天猫也在强化自营和物流配送能力，从19年开始，天猫超市不断增加自营品类的数量，加强菜鸟网络的建设。
拼多多：16年成立，神一样存在的黑马。在大家以为电商大局已定的情况下，借助农副产品低端供应链和社交引流成本低两大优势，短短几年就成为行业活跃用户最多的电商平台，年活跃买家接近9亿，并牢牢把控农副产品和中低端商品规模第一的优势地位，目前阿里推出淘宝特价版，京东推出京喜与拼多多竞争。
抖音电商和快手电商：借助娱乐化引流，直播带货是它们的特色，是最近2年中最大的电商黑马，预计2021年电商交易额也达到万亿级别。
淘宝、天猫和京东被大家归类为传统电商，主要采用搜索的人找货模式，而拼多多、抖音快手主要采用货找人的推荐模式，这是两类电商在产品模式上比较大的区别。
除了上述电商平台外，大家在旅游或者出差的时候，订机票酒店找旅游景点，往往会用到携程，携程是旅游行业的京东，商品和服务以自营为主。携程给行业最大的贡献是：推动了旅游酒店行业数字化，并持续深耕成为该垂直领域的王者。
另外还有美团和饿了么，它们是外卖领域的两大王者，大家估计都用过。
在这些电商平台上，商家达到千万家，商品有数十亿，消费者达到10亿的规模。国家统计局数据显示：截止2021年底，线上零售渗透率达到32%，交易额超过12万亿，未来还将继续高速发展，这些数据都说明，电商已经像空气和水一样，成为我们社会的基础设施，也是我们生活的必须品。
电商业务架构
表面看这些电商平台的主营品类不同，商家类型不同，销售方式也有所不同，但是整体的业务逻辑还是基本一致的，我们可以为电商提炼出下面的业务框架：
在这个业务架构上，存在三个核心业务角色：分别是商家、电商平台和用户，他们承担三个业务闭环的工作：其中商家完成商品闭环，用户期望实现需求闭环，电商平台承担交易闭环，三个角色相互配合，共同实现电商服务。
商家首先到电商平台开店完成商家入驻，然后将商品上架到电商平台，实现商品供给；用户有购物需求或者娱乐消遣的时候，到电商平台进行搜索或者浏览信息；平台就开始识别用户的需求，通过搜索或者推荐实现供需匹配。
为了促进商品交易的达成，商家需要对商品开展营促销活动，价格上打打折，发发优惠券等，促进用户下单。
在订单达成后，就需要商家送货、并提供质量三包等售后服务，部分商品比如家电还需要安装调试。
用户收到货后，其中3成用户会对交易进行评价，而商家为了赢得好口碑，也会主动引导消费者提供好评，并对差评进行弱化处理。大家收到包裹后，里面常常带有好评优惠券，这些都是商家的常规操作。
从总体看，电商平台业务逻辑大致是相似的，但是落实到具体业务细节，不同品类的电商平台还是稍有不同。比如天猫的主营是品牌服饰，商品的颜色尺码非常多，所以需要商品管理功能很强大，搜索功能也需要很强大。服饰品类毛利高，促销活动多，力度大，需要促销功能很灵活。而美团外卖属于低客单、高频次的交易，简单的商品管理即可实现商品发布，而用户只要记住常用的商家，搜索功能也不需要太复杂；低客单导致促销活动也不多，促销环节无需很复杂，领用平台包月劵就可以满足大部分优惠需求。但是外卖配送环节涉及的配送人员多，时效要求高，所以配送环节的人员调度和路线规划就非常复杂。
B端交易流程的产品架构
电商平台之间通用性是主流，差异性是支流。我们在抽象出业务架构后，就需要为之匹配相应的产品架构。在过去工作中，我抽取了商家端和用户端的产品架构，先看下面商家端产品架构图：
电商B端交易流程
按照商家端的交易流程，从左到右，分别是商家管理=>商品管理=>营销管理=>订单管理=>售后管理5大模块，而商家的经营和运营都必须在可视化数据帮助下进行，所以我们会设计一个全局性数据看板模块，将上述流程中各项数据实时披露给商家，供其决策参考。
商家管理模块主要职责是：帮助商家开通网店，生成唯一的商家编码（也就是网店身份证），提供商家维度的基本管理功能。包括商家的入驻校验资质，商家资金流水的管理，创建为用户提供的服务规则，以及进行客服管理等，这些工作都是以商家为维度，统一放置在商家管理模块。
网店开通后，商家就可以开展商品运营，包括将商品发布到电商平台的货架，在新商品发布的时候，会自动带上商家编码，这样后续的商品营销，订单，物流售后等各个环节，都知道商品是属于哪个商家的。为了提高发布效率，平台还提供素材管理工具和商品体检治理工具，同时为了帮助商品赢得更好的口碑，还要提供评价管理工具，帮助商家引导好评。这些工作都是以商品为维度的基础运营工作，基本不涉及商品销售环节，统一放置在商品管理模块。
商品发布到电商平台后，商家就可以搞销售了，包括帮助商家报名参加平台发起的营促销活动；利用广告竞价工具获得更多曝光机会；商家还可以自己发起各种店铺活动，进行券营销，同时对店铺的私域用户开展会员营销。这些工作都是为了提升商品销售，统一放置在营销管理模块。
用户看到心仪商品并下单后，就进入订单管理环节，这个环节的工作包括方便商家或用户查询订单，以及帮助商家设置物流工具，进行发货管理等物流配送有关的工作，这些工作统一放置在订单管理模块。
用户收到货后，多数交易存在售后服务需求，比如不满意会要求退款、退货、换货甚至与商家意见不同，会产生纠纷等，这些工作的处理都归结到售后管理模块。
商家的经营和运营都需要数据帮助，不是盲人摸象式干工作，这是电商渠道比线下渠道效率高的主要原因：一切行为可留痕，可记录，可分析，可预测。而商品数据、流量数据、营销数据、交易数据、售后数据分别围绕商品、流量、营促销、交易和售后分门别类进行统计分析，并为商家提供决策建议。
上述B端产品模块对应的是商家端的交易流程，产品模块之间的界线是非常清晰的，基本是围绕商品流转在进行，如何将商品信息数字化就是电商平台需要解决的第一个问题，在第二部分我们会详细介绍。
C端交易流程的产品架构
电商平台通过搜索和推荐两种方式，实现人货场匹配。搜索和推荐的总体产品架构如下
将人货场匹配流程拆分为商品分析形成商品画像，用户意图分析得到用户显性需求，分析用户潜在需求形成用户画像，商品召回和商品排序四大关键模块，它们是搜索推荐的核心模块，除了核心模块之外，还存在一些支撑模块，它们分别是业务后台运维模块，产品质量优劣的评测模块以及为了帮助商家运营好搜索推荐的商家赋能模块，由于时间有限及重要程度的考虑，对这些支撑模块不做重点介绍，有兴趣的同学可以私聊。
我们首先看商品分析模块：它主要为每件商品构建商品画像。
其次是用户显性意图分析模块：搜索和推荐稍有不同，搜索中用户显性需求是通过搜索词来表达的；而推荐中用户需求是系统从用户行为中挖掘出来的。
当然现在的搜索也是千人千面的，相同的搜索词，用户看到的东西可能是不同的，搜索在满足用户搜索词基础上，也会再考虑用户的潜在偏好。
推荐和个性化搜索中，分析用户潜在需求，就是用户画像所需要进行的工作。
在商品召回模块：系统将符合用户需求的商品从库中挑出来，推送给排序环节。
在商品排序模块：系统按照一定的排序规则，给召回的商品计算综合得分，按照得分高低从前往后展示在页面上，供用户浏览选择。
商品系统的业务价值
商品体系的业务价值可以从业务定位，行业贡献和关联体系三个角度来阐述
商品体系的业务定位：
需要对消费者提供在价值：实现用户放心买，省心送，安心用的用户体验
需要对商家提供的价值：实现商家低成本高效率的商品运营
需要对平台提供的价值：实现高效的商品流转和有保障的风险管控
商品体系的行业贡献：
实现零售行业参与商家最多，品类最全的商品/服务一站式交易市场
商家数：阿里和拼多多都是千万级，京东百万级
服务商/培训机构/ISV：数以万计
商品体系的关联体系
商品分发：搜索体系、推荐体系、广告体系
商品履约：配送、售后、客服
商品销售：定价、营促销
商品管理和治理生态建设机制
电商平台上商家、消费者和电商平台自身构成一个生态，各自都有其合理的利益诉求（见电商商品的业务定位），所以生态型建设和治理是确保业务良性发展，各方利益协同共赢的关键，当前各大电商公司的业务发展受阻，某种程度都是生态建设的底层不匹配当前宏观经济的的发展，比如商家间过度竞争导致内卷，使得商家作为一个整体的普遍亏损，那么就要求平台进行供给侧改革，降低竞争烈度同时给商家保持一定的压力，促使其运营不能懈怠而降低用户体验；电商平台过度追求短期利润形成的收割型思维导致商家和消费者体验不佳等等，不同平台背后原因不同，欢迎大家私信或者留言讨论。
这里的生态建设示意图界定出明确清晰的各方职责，而在实际工作过程中，往往由于大家思维中各部门权责不清，生态建设过程中扯皮不断，最后也没有搞清楚哪个部门应该干什么，或者有权干什么。
生态建设最考验产品设计者对业务本质的理解，我认为事物的本质是社会关系的总和，本质是协调各方责权利，所以要直击业务本质就需要将下面几件事搞清楚
1）业务中存在哪些参与方
2）各角色的利益诉求
3）如何在业务中管理和治理各方诉求，实现总体共赢
在平台生态建设过程中，规则和规范的发起，落地，运营迭代进化也要有相应的机制。在实际业务发生过程中，就必须将各自诉求通过一定的业务规则规范管理协调起来，而这些规则规范的制定也要有合理的流程和授权，同时由相应的部门出落地实施，包括产品部门规则产品化，系统研发上线，运营部门不断调优，推动规则的进化。
对业务本质的理解，除了业务流程里面专业的部分之外，更大难度体现在如何协调各方利益，而协调利益的过程就是将管理机制融入到业务流程中的过程，这就是业务与管理融合的顶层设计。实际上从来没有单纯的业务和单纯的管理，管理一定是与业务绑定在一起的，因为管理的存在就是因为有业务的存在。而管理与业务的融合，分为流程融合和非流程融合，流程融合是指在业务流程中潜入管理流程，而非流程融合是指线下审批，然后再线上执行业务流程的过程。在实际场景中，尽量将业务和管理通过流程绑定在一起，减少非流程式融合。
上面的话可能比较抽象，举例说明下：比如公司要求提升用户体验，杜绝劣质图片的曝光，作为商品治理的一部分工作，要求图片比较好是一个管理问题，那么我们就可以落实为图片质量优劣与搜索排名挂钩，在搜索业务中增加对图片质量的考核要求，这样二者就结合在一起，不用公司领导行政性要求，而是系统通过业务流程就自动实现了，实现了奖励优质商家，惩罚劣质商家，提升用户体验的目的。
本章小结
我们介绍了电商业务架构和与之匹配的B端及C端产品架构，同时阐述了电商的业价值和商品部分的生态建设机制，大家有一个总体直观的认识，下一章我们介绍，在生意开始做之前，如何将交易对象数字化，如何高效组织商品信息实现运营成本的降低和用户价值的变现，并在各行各业如何进行数字化的延伸讨论。
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