3+1思考法则：如何测量一个需求/项目的“靠谱程度”
背景
在日常软件开发中，产品会接收到很多需求，需要去评估需求价值，那到底应该怎么做？又怎么评估呢？分享一个很好用的思考法则：如何测量一个项目/需求的“靠谱程度”，希望对你有用。
很久之前就了解到了这个法则，目前在我团队中应用很多。网上杂文比较多，这次特例整理一下，分享给大家。
详细内容
在年初年尾的时候，总碰到这样的事：
- 现在的小老板都用个小本本记帐，太不方便了，我们今年要给中小企业提供一个管理财务的工具，这样就可以帮助中小企业把钱管起来了
- 给客户做个电子传真的功能吧，他们就可以节约大量的传真费用和纸了
- 给客户做个在线买软件服务的开放平台吧，这样他们就能在这里买到所有需要的软件服务了
……
当我们决定做什么的时候，成功还是失败，50%就已经注定了。
那究竟什么是靠谱的呢？
貌似只有做了才知道，那有办法提高成功率吗？
有一次卫哲来做走动管理，对每一条产品线都问了3+1个问题，令我印象深刻。
当时我们正在做一款淘宝卖家的管理工具，其中有一个功能是帮助淘宝卖家研究市场行情的，接着问题就来了：
卫：“你们怎么想到要做这个产品的？”
我：“我们在和卖家接触的时候，发现有很多人花很多时间了解竞争对手的情况和市场上什么好卖。”
卫：“有多少卖家做这件事？多久做一次”
我：“大部分卖家每周都会做几次”
卫：“他们现在是怎么了解竞争对手的情况和市场上什么好卖的？”
我：“他们现在每天都会上淘宝进行搜索，找到同类商品卖得好的卖家，然后看他的关键字设置有什么特点，价格是多少，卖了多少个，做了什么活动，每周要花好几小时。”
卫：“那用了你们的产品，他们怎么做这件事？”
我：“用了我们的产品，他们一方面可以看到针对他的某个宝贝，同行的类似宝贝有哪些，价格如何，销量如何。另一方面可以看到某一类目下特定关键字下，哪些宝贝卖得最好。”
卫：“也就是说你们是帮他们节约时间？小企业的时间是不值钱的，中国是这样，美国也是这样。”
我：“…”
卫：“这些数据他们自己在网上能看到吗？”
我：“能，但有些统计和分析，比如平均价格，有多少人比他价格高之类的他不知道。”
卫：“那知道了这些信息之后呢？他能做什么？”
我：“他可以做一些关键字的修改，价格的修改，或者换一下推广的商品，做直通车的时候可以更有的放矢。”
卫：“那我们的功能有没有和推广挂钩，比如和直通车做整合？直接让他做直通车的优化？”
我一愣，这个问题我还没有想过，但立刻意识到这可能是个方向：“还没有，不过的确是个很好的方向。”
卫：“那客户在用了你们的产品后，网站数据上会有什么反应？”
我：“也许卖家的搜索行为会减少吧，修改的次数会增加”
……
1个月后产品上线，在一个月内就吸引了上万的付费客户，但是这些客户的留存率却很低，很多人都反映一个问题：这些问题告诉我了，然后呢？
到这里，再回顾一下这次谈话，有几点是很令人惊讶的：
1. 卫哲其实没有接触过我们的业务，也许也没有接触过淘宝的客户，但通过这些问题，却很快的延伸出了几个有价值的问题，使得业务的本质显露出来。如：“那用了你们的产品，他们怎么做这件事？”
2. 所有的信息都是我们给出的，但很多问题却是我们之前没有想过的，结论也是我们之前没有想到的。
于是我们思考：
是否这套分析思路可以适用于任何的陌生环境和陌生业务，让我们通过问出正确的问题，来了解更多有价值的信息，然后做出判断。
卫哲把这套问问题的方法称为：“3+1”思考法则
3：需求是从哪里来的？目标客户是谁？有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？他们的痛是什么？场景是什么？（用产品之前/之后）
+1：解决之后在网站数据上会有什么表现？
前3个问题：能够帮我们切入问题的本质，引发更多的思考。
后1个问题：让我们思考到底要什么样的结果、如何衡量。
第一问：需求从哪里来，目标客户是谁
这个问题要一分为二，先说“需求从哪里来”，个人感觉这是最强大一个问题，直接把半数以上不靠谱的需求都枪毙了：到底是我们想做，还是客户想要？
我们常常发现很多的需求是我们想要，或者我们觉得客户想要。比如“我们做一个财务管理的软件，就可以帮小企业把钱都管起来了，现在他们记账太混乱了”。
可是当产品出来了，我们访问小企业的时候，大部分人不觉得这是个问题：“我们这么小的企业，弄个本子记记就行了”，“我们已经请了兼职的会计，她都能搞定的。”
这个项目其实还有点小插曲：做财务软件其实是大老板的战略规划，我们常常碰到这样的项目，基于集团的战略，我们决定向某个方向进军，可是做的时候呢，我们很容易把“行动方向”变成了“行动计划”。
比如这个项目，老板要的是一个财务方面的产品，但我们在执行的时候，直接就变成了一个财务软件，但说不定某种“财务服务”才是客户需要的呢？
再来说说“目标客户是谁”，这是个老生常谈了，但还是很关键。
我们最常犯的毛病就是把目标客户群给笼统化，扩大化了：最近我们在做一个推荐物流的项目，就是让阿里巴巴的诚信通客户来网上用德邦/新邦物流的时候能享受VIP价格，比他自己寄更便宜。
这里的目标客户是谁？“所有诚信通的企业”当然是最正确的回答，但没有用，不能解决问题。接下来就要问：“谁最需要这样的推荐物流的服务？”当然是一年物流发得多的人。什么样的人物流发得多？生意好的人。如何判断生意好？网站交易量/浏览量大的人。BINGO，我们发现了要做好推荐物流，应该和交易及浏览挂钩，优先对这部分人进行营销和服务。
这时候就可以开始指导实践了，一大堆相关的想法开始蹦出来：是否给成交额在**以上的客户提供额外的优惠？是否对客户网站成交之后进行针对性引导？是否在客户成交之后根据其所在地精准推荐物流线路？……
你看，好问题带来好想法！
当然前面“生意好的人”不是唯一的答案，也有可能是“发货东西比较重，比较大的客户”，那后面推出的可能就是特定的行业做精准的营销和服务，比如五金行业。
第二问：有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？
这也是个很牛的问题，有多少人有这样的需求意味着市场的容量，紧迫程度意味着解决需求的价值。容量+价值=有没有意义做，二者缺一不可。
之前我们做的网店管理的工具就是这样的情况，的确很多人都有这样的需求，也愿意来使用以节省时间，但是对他来说扩大生意，找到新的客户才是最迫切的，因此，虽然付费的人很多，但注定我们无法在这上面收很高的费用，因为我们带来的价值是“省时间”，而小企业的时间不值钱。
最近有个做英语培训学校的同学和我在聊天，说他发现其实他们的学生出国前都需要购置很多东西，他希望开办一个网站来告诉学生需要买哪些东西，同时可以在他的网站买。这些学生出国准备的资讯，虽然是需要的，但决不是最迫切的。有多少人愿意为此买单不太好说。
如何了解市场容量和紧迫性呢？
一般来说，紧迫性是我们通过深访就可以得到，比如我们去找10个小老板聊聊，就会有个直观的感觉，有多少人觉得财务管理很迫切。（当然这里要注意自己不要带着主观意愿去和他们诱导式地聊，否则听到的就只是我们想听的结果。）
市场容量就复杂了，在线调研之类的常常容易使那些最有需求的人来填问卷，从而给我们错误的结论。
采用随机抽样后的访谈要相对好一些，如果一个人听到你的来意之后不愿跟你多聊，基本上这事他不太需要。
第三问：他们的痛是什么？场景是什么（用产品之前/之后）
这一问是从战略到执行落地的关键一环。一件事情靠不靠谱，其实光看方向是看不出来的，个人的感觉是“没有靠谱的方向，只有靠谱的做法。”
而做法从哪里来呢？其实就是这里谈到的两个问题：
1. 客户的问题的场景我们是不是真的找到了？（用产品之前的场景）
2. 我们为产品设定的使用场景是否真的会发生？（用产品之后的场景）
这让我想起阿里巴巴最近在做的B2C业务：无名良品。简单的说，就是阿里巴巴把B2B的供应商引入到淘宝，开辟一块独立的市场，从工厂直接向消费者提供产品。
我们的出发点是B2B的供应商多是工厂，因此会比淘宝的卖家拥有更好的货源，能够给消费者提供更好的商品。在这件事情中，最终的客户是消费者，用这个问题来问一下的话，我们要问“消费者的痛是什么？”现在消费者来到淘宝，愿意花时间淘便宜货，喜欢讨价还价的就去集市，想要快速买到质量有保证的货的就去商城。
“痛点”在哪？能想到的有“他们想要买工厂的一手货源，不想买经销商的”，“他们想买外贸尾单”，“他们想要更高质量的服务”。定位在不同的痛点，会延伸出后续不同的做法。
从目前来看，无名良品还是定位在“厂货”和“外贸尾单”。
那么买家能否在淘宝买到“厂货”和“尾单”呢？搜一下你就会发现，大把的存在，且真伪难辨。
那么无名良品能分辨吗？目前不能。
那要去分辨吗？也许，但得先问问上一个问题：目前有多少人在淘宝上想找工厂货和外贸货但是不满意，才能决定有没有意义把它作为核心策略。如果我们还无法明确定位客户目前的痛的时候，客户的痛解决以后的场景自然无从谈起。所以虽然我不了解目前无名良品的运营状况，但我想作为我自己也是一个消费者，我始终会问一个问题：我到了淘宝，什么情况下该去无名良品买东西呢？
又想起一个例子，最近在和淘宝的同事讨论淘宝开超市的事，简单来说就是淘宝在上海开一家网上超市，卖传统超市里的商品，这里我们也来拿这两个问题套一套：
问：“客户的痛是什么？”
答：“现在在淘宝买不到一箱可乐，一大卷卫生纸，或是一箱方便面”
问：“有人想在淘宝上买这些东西吗？”
答：“我也想啊”
问：“为什么不买呢？”
答：“运费太贵了，另外没有一家店能买到上述的三样东西” OK，客户的痛出来了，那我们应该给客户提供什么样的价值也顿时明确了（使用后的场景）：让客户能够在一家店，用比较低的运费买到上述生活日用品。
+1：解决之后在网站数据上会有什么表现？
我们认为自己是在为客户提供价值，那总得用点啥来衡量价值有没有被认可，提供了多大的价值。比如：搜索优化了，那客户在搜索后列表页面点击率应该会提升，首页优化了，那首页点击率应该会上升。付款流程优化了，付款成功的人会上升。
这个问题会逼我们去思考到底我们的客户价值到底是什么？什么是我们想要的结果，从而制订出有意义的KPI。大到一个部门，小到一个功能，都是这样。
再看一个案例：
最近我们在做一个网页呼叫的功能，让买家在网站上可以免费给卖家打电话，而不用担心长途费。
这样的功能能得到认可吗？当然，付费用户数是一个很好的指标，但它跟太多的因素有关，那有什么标准能帮我们清晰地看到我们提供了多大的价值吗？
我们找到了一个指标：每天接通的电话数，包括总数和人均。逻辑是：这个产品的价值就是买家的呼叫，如果有买家愿意打这电话，就意味着产生了价值，所以通过关注这个指标，我们开始关注：“为什么买家没有打电话”，是因为“按钮不够明显”，还是“本来到卖家商铺的买家就太少”，还是“打电话的流程中还有很多担忧（比如资费）”，还是“买家本来就不喜欢打电话”。
于是，我们开始做几件事：
- 多布点，把按钮做得更明显
- 针对询盘多的卖家优先开通，然后推广
- 针对客户担忧比较多的问题在流程中做重点说明
这个问题逼我们去思考如何提供并传递客户价值。
试想，如果我们的关注重点如果是“付费客户数”，也许我们关心的就更多的是付款流程，订购流程，打包出售之类的东西了，方向就不一样了。
参考资料
https://www.woshipm.com/pmd/89505.html/comment-page-1
附加
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