第一章 第三节万物互联的时代------个体价值凸显
万物互联
在这个万物互联的世界里，信息被彻底的解放了，自媒体的到来，甚至出现信息过载。让身处于这个环境中的个体既惊喜又苦恼，信息的传播在移动互联网的时代，变得更加敏捷而精准，从而推动了个体时代的到来，个体获取信息或者专业知识的方式无处不在，我们的个体被这个万物互联的世界所赋能，带来了我们个体价值的凸显。
在当下的企业中，组织变革的呼声和浪潮此起彼伏，也体现在个体价值诉求与传统的组织利益之间，正在发生着巨大的震动。
目标与个体
以前组织的目标要大于个体的诉求，个体必须完全服从于组织的目标，而今天在OKR工作法驱动下，组织的目标由成员的高度参与，集合团队诉求和个体思考与兴趣共同制定而生。
组织与个体
以前我们的组织大过个体，但今天个体在万物互联的时代，非常强大，个体在传统的雇佣关系中话语权越来越强大，当下的企业雇佣关系，早就从以雇主为核心的雇佣关系，转向以雇员为核心的雇佣关系。
曾经有一家国有商业银行的人力资源总监，和我讲起她们部门的一个女孩故事，这个女孩211院校毕业，直接被录用到银行工作，在银行工作期间非常努力，获得领导和同事们的认可，做满2年后，突然提出辞职去了一家民营企业工作，这位人资总监非常疑惑，抱怨到我们给予的待遇，薪酬，环境等等，为什么要离开吶？我的回复是：您说的这些不过是一些外在的物质激励而已……
环境与个体
以前我们的组织可以相对封闭，个体也随之而封闭，但是今天环境充满了不确定性，我们的环境是开放的，加载着大量的意识流和成长性思维。
在21世纪的社会中，组织中的个体，正在追寻着一种:个性化，自由意志，时代责任感组成的新的混合体。个体价值正在凸显和重构，在技术的推动下，把更多不可想象的概念变成现实。
OKR目标与关键结果工作法，正是符合这个时代个体绝佳的一套工具，OKR是一套高效的沟通工具，还可以说OKR是一套组织协同工具，同时OKR也是一套思维方式，在本章节里，OKR在员工个体价值方面，还会体现出独特的贡献----OKR是内驱动力，自我激励的，高敬业度员工的有效筛选器。
2015年我曾经辅导过一家互联网企业的OKR落地，这家创业公司的产品及模式，当时正是风口，已经拿到了A轮的投资，资本的驱动，在加上风口期的热度，公司迫切希望产品可以快速迭代，通过烧钱补贴的模式，迅速占领市场，形成网络规模效应。
OKR的落地工作还算比较顺畅，CEO亲自挂帅，周例会，月度会议，季度中期会议，季度总结会等，都非常认真落实，幅度也从公司管理层试点，逐渐向团队和个体推广，在运行中OKR的设定及评分，也越来越准确，管理层对使用OKR的信心倍增，那些曾经抱有怀疑态度的高管，反而成了积极分子。
这个时候，出现了一个问题，就是软件开发部的KR得分不高，O的达成效果不理想，有些拖期，甚至没有按时完成。部门负责人给出原因:时间紧，任务重，要求加派人手，提高项目月度绩效奖励等。甲方高层多次开会分析，找寻解决方案。作为OKR落地项目的教练，我仔细查看了软件开发部的每一名员工的OKR，及实施跟进周报。并与个别开发人员展开了一对一式的访谈，又做了一份开放式的问卷，进行全员不记名调研。
最终给甲方提出建议:
1，将现有的团队成员分成2组，平行开发同一项目，采用的赛马原则（腾讯公司经常使用过的方法）；
2，并将项目进度公示，而且加大全员OKR透明度，公开度，可以考虑将每个人的OKR放到办公区显著的位置，甚至张贴到餐厅的墙上；
3，取消强制性加班等主观规定；
4，定期复盘，员工可以畅所欲言，提出阶段性的优化改进方案，开发人员可以利用公司资源，进行必要的尝试，并将所有改进思路和试错心得都公布于众，形成透明可见，可追踪的氛围；
5，管理者被要求充分授权，在很多会议场景下，充当组织者，记录者，倾听者的身份。
结果总是超出我们的预期，经过一个季度的落实与实施，整体开发进度有效完成，而且2个组之间各自都有很多全新的创意，为后续的升级版本扩宽了思路。
分类
我们把组织中的工作内容类型可以大致分成两类:
1, 重复型
2，探索型
重复型工作内容大致被标准化后，可以根据一系列的指令，遵循某种路径达成某种结果。在制造业中很多流水线上的操作人员，每天都在做着大量的标准化的工作，甚至很多白领的工作内容中也存在着大量的重复型机械劳动，这类工作岗位的考核方式适合采用KPI的方式进行。目前这类标准化重复型的工作内容正在大量被人工智能所取代或者外包，例如;银行业，保险业。
在激励方面，重复型工作内容的岗位更适合于外部激励或惩罚。但是伴随着新生代员工走进职场，重复型工作也正在发生一些变化，例如：小组化作业，提升互动和团队协作等。
探索型工作内容已经成为21世纪职场的主流，是指没有现成的标准规则可以遵循，必须不断的试错，尝试设计开发出新的解决方案的工作，突破固有的路径。这类工作岗位更适合采用OKR的工作法，针对这类探索型的工作依然采用传统的外部激励，反而会起到负面作用，甚至会带来破坏性效果。
以内容进行分类如图:
当一名成功的企业家开着自己心爱的行政版奔驰轿车，在高速公路上飞驰的时候，内心可能会充满了一丝愉悦，而同样还是这部车，换成他的司机来看，依然在同样的高速公路上，司机内心的感受可能是完全不同的。
内在驱动力
我们时常可以这样理解，当把被迫要干的事情叫做“工作”的时候，而我们自己主动要做的“事情”，叫做兴趣所致，过程中就会变得轻松而好奇。外部激励有时候很有趣，可以把有价值的工作变成痛苦。恰恰那些主动的参与者，却可以把工作变成游戏。
OKR工作法激发的是个体内在的驱动力，识别那些可以完成自我激励，高敬业度的个体，当然要想使组织中的个体产生内在的驱动力，也要具备以下几个条件：
一，确保组织相对的公平性；
二，薪酬略高于同行业；
三，组织信息公开透明；
四，评价体系不能过于单一；
五，工作氛围融洽，组织文化相对包容。
自主
在美国心理学家爱得华.德西提出的自我决定理论中，自主性是人类的内在需求。结合本节个体价值的凸显，本人建议在应用OKR目标关键结果法之前，应该在组织内部营造一种激发内在心理需求的环境。让员工们面对工作充满兴趣，犹如：游戏，旅行一样，那么我们的员工就会更加善于创造，并勇于承担责任。
敬业度与性格：