第三部分 企业如何以达成用户目标为导向？
第7章 以用户目标为核心
丰田汽车的秘密武器
1. 组织通常是按功能、商业部门或地域来规划部门结构的，但能够顺利实现增长的公司是以用户目标为核心来改善组织结构的。它们的竞争优势来自组织的独特流程，即整合各部门以达成用户想要完成的任务。一家公司只要有强大的流程，其管理者就能灵活地指派员工做事，因为不管派谁去做，这个流程都可以顺利进行。
2. 流程，让正确的事情按照正确的顺序来完成。
1) 转换过程中的互动、协调、沟通、决策模式等都是流程。产品开发、采购、市场调查、预算编制、员工培训和薪酬、资源分配都是通过流程完成的。让用户使用你的产品时获得愉快的用户体验，这就是流程组成的结果。
2) 流程融合了正式订定的步骤和预期，以及非正式的惯例或工作方式。在难以言喻的组织文化中，流程是关键要素。流程是无形的，它属于公司，来自成百上千个小决策。它们是策略的关键，但无法被轻易复制，因为流程不像资源那样可以被轻易衡量。
3) 流程的结果并不是无形的。流程可能会大幅影响用户长期使用某一产品或服务。没有流程也算是一种流程。情况再怎么混乱，事情还是会做完，但这并不是好现象。
3. 当企业把用户目标变成流程的核心时，组织改进的重点就不再是生产力和内部效率，当流程呼应用户想要完成的任务时，就可以把复杂性和麻烦从用户的身上转给卖家来承担，让用户得到正面的体验，获得重要的进步。
4. 合适的用户目标视角可以促成合适的流程，合适的流程可以产生正确的数据，任何预先设定好的运作数据都无法设计出紧凑有效的流程，“我们需要哪些数据才能判断接下来要做什么？”“谁负责每个步骤？”“其他事情的轻重缓急该怎样排列？”
组织重组不是只考虑谁跟谁报告
1. 公司需要有组织结构才能适应营运的复杂性。你需要财务、营销、客服等专家，你需要一种方法来建构上下汇报的关系和损益责任，但这些讨论里都缺少一个关键要素。
2. 通过用户目标的视角，我们可以看到：相较于“谁向谁报告”，更重要的是，组织的不同单位该如何互动，以便系统地提供产品，帮助用户完成任务。管理者专注于用户想要完成的任务时，他们不仅有明确的创新方向，内部结构也有重要的组织原则。
3. 但是在大部分企业里，没有人负责了解用户想要完成的任务，并确保企业能够提供符合这些用户目标的产品或服务。
1) 唯有通过可预期、可重复的流程，企业才能以用户目标为核心，进行全面的整合。
2) 用户目标达成理论为背景多元化的成员提供了共同的语言，它让专长不同的人能够相互沟通和互动。
能评测，就能做得到
1. 用户目标达成理论不仅能改善流程精进的方向，也能改变评测成效的方式。它把关键的绩效标准从“内部的财务绩效指标”转变为“外部的用户效益指标”。
1) 对任何公司来说，持续让公司的不同部门关注用户目标是一大挑战，尤其是在公司成长时，我们难免受到很多有关‘用户转换率’和‘用户维持率’之类数据的诱惑。关注效率确实比关注目标来得容易。大多数企业都很擅长提高效率。设计合适的评测指标很难，但非常重要。
2) 如果想精确评测公司如何帮助用户达成想要完成的任务，它需要想出新的思考方式。“我们帮这位用户节省了多少时间？”“我们是否避免了用户花时间去做他们不想做的事？”“我们帮助用户改善现金流了吗？”“我们的流程是否有助于用户雇用我们的产品？”
3) 评测这些目标是否达成并不容易，因为这一切都是从终极目标往回看，必须从调查和服务器的数据内推。
2. 从用户的角度出发，观察用户在乎的一切指标。所有的体验和流程都是根据用户想要完成的任务设计的。不管谁负责这个产品，他都是流程的一部分。适合的评测指针有助于流程的制度化，流程的运作就像是组织的潜意识，每天管理着数千种分散的活动、决策和互动，这样一来，员工才知道他们做的事情是对的，他们的选择也是对的。
3. 专注于流程，而不是组织。完美地匹配用户目标就是“流程的优化”。
1) 传统的流程优化只和效率有关。但用优化也应该匹配用户目标，将之纳入考虑，否则你只是把错误的事越做越好罢了。
2) 用户目标是没有弹性的，甚至已经存在好几百年了。但多年来，我们达成用户目标的方式不断在演进。重点在于思考如何达成用户目标，而不是死守着现在用来达成用户目标的方法。随着时间的演进，当你更了解用户想要完成的任务时，就应该让流程与时俱进，避免把今天的关键流程变成未来有碍成长的障碍。否则，你就可能本末倒置，为了配合流程而更改界定好的用户目标。
4. 流程设计得适宜，便可以兼顾效率和弹性。
1) 模块化的内部流程结构（也就是有些组件会一直存在，有些组件会改变）跟程序设计师所谓的“子程序”很相像。重复的功能可以写成子程序，不同的流程中需要用到这些子程序时，就直接把那段复制粘贴上。
2) 善用子程序可以降低开发及维护程序的成本，同时改善质量和可靠性。常见挑战的解决方案，不是靠某个窝在电脑桌前的程序设计师临时写出来的，而是把普遍适用的方案以合理的方式融入合适的地方。
3) 把子程序的概念融入作业流程中，远比由各个区域“分享最佳实践”这种传统做法更好。把组织看成许多流程的组合是一种非常灵活的组织观点，每个流程都是一连串的子程序，有些子程序是特制的，有些则是直接采用模块，完美地匹配用户想要完成的任务。
安吉星如何打造让顾客安心的系统
1. “堆栈谬误”（stack fallacy），指工程师容易高估自己开发的技术价值，但低估技术用来为用户解决问题、获得进步的价值。主要错误是专注于商品规范，而不是用户目标。这也是高科技行业常犯的错误。他们无法直接观察、设身处地思考下一层产品的用户想要什么。他们与产品使用的情境是脱节的。生产知识和了解用户想要什么是两回事。
2. 持续把焦点放在用户目标上，不断地创造、改进并加强整套流程，切实地做到让用户安心。
1) 流程的设计就是为了让员工每次都以一致的方式执行任务。当我们以用户目标为核心来设计流程，为求进步不断精进并提供用户想要的体验时，流程就会成为竞争优势的来源。
2) 当流程和用户想要完成的任务无法匹配时，这时不断改进流程只是不断推进错误的事情而已。很多精明的企业在不知不觉中因墨守成规、流程迂腐，进而扼杀了卓越的点子。
3) 在成立已久的组织中导入新的流程极其困难。有些方案从财务观点来看不切实际，或是从文化观点来看太过麻烦。在企业里也很容易遭到强大力量的反对。但凡事预则立，不预则废。
【重点摘要】
1. •成功创新的关键在于打造并提供一套对应“用户目标规范”的体验。为了提供一致的体验，企业需要开发及整合一套合适的流程。这样做可以获得强大的竞争优势，而且竞争对手难以模仿。
2. 开发一套以用户目标为核心的流程来进行整合很重要，但大多数企业无法做到这一点。每家公司都有很多流程，但这些流程大多是为了改善效率，或是在特定的部门里精确地达到某种结果。提供一套完整的体验来完成用户想要完成的任务，通常需要审慎定义的新流程，也需要新机制来协调各自分开的功能。
3. 想要开发及整合用户目标导向的流程有一个好方法，那就是评测及管理符合用户目标的新指标。管理者应该问问，哪些体验元素对用户来说最重要，并定义指标去评测绩效。
4. 在大多数企业里，没有一个人负责确保企业持续帮助用户完成任务。传统的组织架构和分立的部门确实有价值，它们可能会存在很久，但大规模的组织重组通常不太实用。所以，想要朝着“用户目标导向的组织”演变，最好的做法是小心设立及整合合适的流程，评测正确的标准，逐渐把“以用户目标为核心”的理念嵌入文化中。
5. 帮助用户完成任务的方式一定会随着时代变迁而改变。流程里需要融入弹性，持续调整及改进提供给用户的体验。
【领导者的思考题】
1. 企业要如何确保用户想要完成的任务与产品开发、营销、客服的重要决策有关？
2. 用户体验中的不同元素（例如你的产品、服务、营销、销售、售后服务），是否以整合协调的方式完成用户想要完成的任务？还是相互冲突？
3. 你可以开发什么新流程，以更为融合的方式提供必要的体验给用户，帮助用户完成他们想要完成的任务？
4. 用户使用产品的体验中，有哪些元素是完成任务的关键？你可以定义哪些标准来评测这些元素？
第8章 紧盯用户目标不放
1/4英寸的洞
1. 人们想要的不是1/4英寸的钻头，而是1/4英寸的洞。用户想要的不是产品，而是解决问题的方案。最成功的公司正是以这个观点为基础创立的，而且，它们确实找到了用户想要完成的任务。
2. 自产品上市那天起，在市场获得成功以后，企业管理者周围的一切都改变了。业绩增长的压力很大，你可能忘了当初用户为什么要用你的产品。即使是卓越的公司也可能偏离用户想要完成的任务，转而专注在自己的业务运营及追求增长任务上。这些公司开始以产品来定义自己，仿佛是在卖钻头，而不是帮助用户钻孔（用户目标），这会产生很大的影响。
创新数据的三大谬误
1. 主动数据与被动数据之比谬误（the fallacy of active versus passive data）
1) “被动数据”，为了解决问题，企业决策所需的大多数信息都可以在困境中找到。因为它没有意见或清楚的结构，也没有倡议或动机。被动数据本身并没有告诉我们现况，因为用户目标自古以来改变有限。被动数据只是没有过滤的情境，它一直存在，只是不够鲜明。
许多成功的新创企业一开始就是以帮助用户钻孔为宗旨的。一个创业者发现自己面临的问题没有明确的解决方案，他因此宣布：“我要解决这个问题！”他一开始既是首席执行官，也是目标用户，也就是说，创新者和用户想完成的任务紧密关联。
当创业者试图寻找没有完成或被敷衍的用户目标时，他们通常会看到很多用户选择不消费，或勉强拼凑解决方案。这通常以用户的不满、勉强接受的取舍和体验等形式呈现出来。创业者从这些混杂的现实体验中撷取意义时，不能只是把数据做成表格分析，而是要把这些体验拼凑成故事，从故事中发掘用户目标，思考新产品如何帮助用户解决问题。
在初期，创新者是解谜者，而不是数字分析师。被动数据不会大肆地自我宣传，创新者必须去寻找，去拼凑线索，不断地追问为什么。这一点非常重要，因为这是寻找创新机会的途径。
2) “主动数据”，产品上市以后，就好像打开了水龙头，开始制造出许多数据，例如产品销售、质量标准、竞争标准。这些数据在销售产品及用户出现以前并不存在。
产品销售会形成产品的相关数据：销售额多少、获利多少、销售什么产品等。
用户消费会产生用户的相关数据：企业或个人、大客户或小客户、财力雄厚或预算有限、直接或通过销售渠道购买、是本地用户或外地用户等。
投资人力、设施和技术会形成与生产力、报酬和价值相关的数据。
竞争对手出现，会促使投资者和管理者创造出可以当作比较标准的数据。
3) 管理者很容易去管理数字，从而忽略了用户目标，尤其是当组织层级越来越多的时候。
管理者有种天性，他们看到信息就会产生反应，尤其看到负面信息时，反应更是迅速。。管理者把注意力从模糊的故事转移（混乱的被动数据）到明确的电子表格（具体的主动数据）时，会感到比较放心踏实。这种转变是自然而然发生的，并没有什么明显的征兆。
这些数据都非常鲜明，它们争着获得你的青睐，希望你把它们视为首要之务，并加以改善。这些数据很容易被监测和评测，我们通常把这些数据视为管理者绩效好坏的代表。
4) 若是管理者误以为主动数据提供的模型就是现实状况，那么这样的转变看上去是一种进步，实际上它是有害的。
有限理性是指，一个人做决策时，他的理性受到所拥有的信息、智力认知的局限，还受到决策时间有限的限制。数据永远都是现实的抽象概念，它根据基本假设来归纳现实世界中非结构化的现象。管理者明明知道“数据是人工制造出来的”，却为了方便起见视而不见。
当运营数据大张旗鼓，抢着获得管理者的关注时，就会出现治标不治本的现象。这样做对公司的创新或效益毫无帮助，只是数字的改变而已。
2. 表面增长谬误（the fallacy of surface growth）
1) “表面增长”，企业为了培养用户关系而投入很多资金时，“物尽其用”的压力就会一直存在，向现有的用户推销更多产品的边际成本很小，其盈利相当诱人。于是，企业会模仿或收购周边其他企业所销售的产品。用模仿品和竞争对手抢生意并不是可靠的企业增长计划，你可以模仿货架上的点子，但这样做不是因为你清楚地了解了用户目标，所以你不太可能成功。
2) 更糟糕的是，为很多类型的用户提供很多种用户目标，可能导致用户混淆而用错产品，让他们心生不满，愤而淘汰产品。这时，专注于单一用户目标的从业者可能会趁机抢占市场。
3. 数据确认谬误（the fallacy of conforming data）
1) 数据有一个讨厌的特质，它会帮助我们自圆其说，支持我们想要相信的观点。而不是实际状况。当局者迷，我们通常不会发现这一点，也不会故意这样做，这是人类大脑的先天缺陷。
大脑存在矛盾的概念或想法时，这种“认知失调”会使我们产生压力，感到焦虑，我们会想办法去减轻及避免这些压力。真相本来就令人不安，当数据涌进来时，我们并不会因此失去客观性，其实我们从一开始就已经不客观了。
竞争对手的创新发明往往出其不意，令人措手不及，或是让你觉得自己错失了良机，心想：“为什么我没有料到？”问题在于你根本没有机会预见，因为你并没有主动去寻找机会。
2) 每个团队都有自己小心建构的数据，通过其功能职责、绩效指标、财务动机的视角，提出一套现实的模型。而且，每个团队都有某种“确认偏见”，他们只看到佐证自己观点的信息。这些观点都没有错，但问题是这些观点都不客观。更重要的是，每个团队提出来的模型都没有反映用户想要完成的任务是什么。
3) 管理者最常犯的错误是什么？
他们容易把事实当成观点，看到数据就直接采取行动。
研究数据常被用来佐证论点，而不是促进富有想象力的观点。表面上看，领导者似乎通过拿A和B做比较才做出决策。实际上，在所有通往A决策的过程中，数据愈来愈偏向A。领导者可能觉得他是根据明确的数据基础做出决定的，但实际上，他的内心早有所属。所谓的“创新”只是确认“用户真的想购买的产品，就是高管层想卖给用户的产品”。
数据的制造问题
1. 许多企业管理者对数据都有一种普遍的误解，他们认为只有量化资料是客观的，们只需找出这套正确的数据，输入电子表格或做出回归分析，就可以得到与用户有关的完美结论，例如多少？什么？哪里？谁？何时？。相反，定性数据（也就是无法整齐地输入电子表格的观察和意见）并不像量化数据那么可靠，因为它缺乏单一的“真相”。
2. 最健康的创新心态就是，几乎所有的数据都是建构在人类的偏见和判断之上的，无论是大量的量化资料还是有关行为的文字描述。
1) 数字数据，以及语言数据都是现实状况的抽象概要，数据不是现象，数据的主要功能是代表现象去模仿现实状况。研究人员只是从复杂的现实状况中，抽取最显著的变量或模式来审视。
2) 数字数据表面上看似精确，实际上仍潜藏着主观偏见。某人在某个时点决定要搜集什么数据，忽略什么数据，怎样组织数据，如何陈述数据，以及如何从数据中推断意义，这个过程中都嵌入了各种虚假的严谨性。
3. 如果你不让用户说出自己想要完成的任务，并指派专人捍卫这个用户目标，那么你的企业一定会逐渐偏离用户目标。被动数据需要积极的管理。
【重点摘要】
1. 大多数企业的创立，通常是源于创始人发现某个重要的用户目标还没有令人满意的解决方案，于是亲自开发了一种有创意的解决方法。
2. 然而，随着企业的成长，管理者很容易就忽略了当初激发企业创立的用户目标。尽管企业的立意很好，又有上百年的营销经验可供参考，但企业之后的运营方式会逐渐变成由企业的产品和服务来定义（“1/4英寸的钻头”），而不再以用户目标（“1/4英寸的洞”）为核心。
3. 很多因素都会导致企业偏离用户想要完成的任务，不过最重要的因素，就是管理者容易受创新数据的三大谬误的影响：
4. 主动数据与被动数据之比谬误：企业不再关注与用户目标复杂性相关的数据（被动数据），而是开始制造出与运营相关的数据（主动数据）。主动数据表面上看客观且严谨，但它通常以产品和用户特色为核心，而不是以用户目标为核心。
5. 表面增长谬误：企业为了培养用户关系而投入大量的资金后，便开始把焦点放在销售更多的产品给既有的用户上，或是为用户提供多元化的用户目标以追求增长，我们称之为追求“表面增长”，企业并没有专心地把核心用户目标做得更好。
6. 数据确认谬误：管理者努力制造出呼应既有商业模式的数据。
7. 了解这些谬误是预防创新陷入谬误的第一步，但企业需要随时提高警觉及介入干预，才能避免陷入谬误。
【领导者的思考题】
1. 企业目前的创新方向和企业创立时解决的核心用户目标有多大的关联？
2. 团队成员如何描述企业从事的基本业务？他们是描述企业为用户达成的重要任务，还是描述企业提供的产品和服务？
3. 哪些数据会影响创新和投资决策？这些数据和用户想要完成的任务有多大的关联？
4. 你是否犯了表面增长谬误，也就是说，你是否过于重视业绩成长，花费很多的心思去销售新产品给既有用户，却没有去了解用户想在生活中获得哪些进步？
5. 为了做出重要的创新及投资决策，你搜集了哪些数据？有什么机制可以确保这些数据显示出你需要了解的信息，而不是你想要相信的信息？
6. 如何确保用户想要完成的任务影响到了你的决策及资源分配活动？
第9章 打造以用户目标为导向的企业文化
指挥官意图
1. 许多公司都有崇高的使命宣言，它的意图包括激励员工、宣布公司战略、吸引投资者等。但是，这些使命宣言很笼统，难以落实。员工很难把它当作行动、决策和创新的指南。
2. 员工针对资源、流程和优先要务所做的日常选择，组合起来就是策略。明确地了解用户想要完成的任务，就相当于为企业提供了一套直观运作的脚本。被明确表达的用户目标就像某种“指挥官意图”，组织可以进行自我管理，管理者不需要强制执行规范。
3. 用户目标导向的组织可以获得4种明确的益处：
1) 企业可采用分布式决策，而且目标明确。企业的全体员工都可以做用户目标导向的决策，自主创新。当“用户目标”在组织里得以发声，能够影响决策时，员工也会了解为什么他们的工作流程很重要。各层的员工都很有动力，员工想出更好的解决方案，包括公司内部的小团队不需要获得高管层的核准就可以推出试验性的新产品，因为这些新产品显然与用户想要完成的任务相匹配。专注于用户想要完成的任务，而非只提供一次性的改善点子，这是持续创新的指南。
2) 企业可以把资源用在最重要的事情上，并且将资源从不重要的事情中释放出来。明确的“用户目标规范”可以做到持续专注在用户目标上。
3) 激励员工，缩小高管层和普通员工之间的认知差距，统一企业文化，以员工最在乎的事为出发点。包括公司的首要任务是什么、大家如何合作解决问题等。
4) 可以衡量最重要的因素，也就是用户进步、员工所做的贡献以及动机。包括公司如何构建组织、如何衡量业绩及如何制定奖励标准等。
4. ‘用户目标’两字就道尽了一切。它不会过度设计，也不会过于复杂，但它非常强大、简单，令人专注”。只要掌握了正确的用户目标，组织的生产力就会产生极大的影响，因为明确了目标，会让更多人自发地配合用户目标运作。
1) 全体员工一起朝着共同目标迈进，这就是企业文化的基础。如果他们都把焦点放在用户目标上，企业文化就会强化这个用户目标，从而使产品和用户目标紧密相连。如果企业文化是以用户目标为核心的，其员工自然会去做自己该做的事。
2) 这种直觉反应不是一朝一夕形成的，而是大家共同学习的结果。员工能够合作解决问题，思考该怎样做才可行。只要他们选择的方法能够持续解决问题，这样就会凝聚出一种企业文化，成为员工决策时遵循的规范和准则。用户目标达成理论提供了一种整合的语言，让营销人员、工程师、业务人员、客服人员都能彼此交流，而不是自说自话。
3) 定义清楚、人人都懂的“用户目标规范”，不需要每次都重复，即使没有明确的指令，员工也知道如何为新的计划权衡取舍——什么最重要？在什么情况下不能妥协？什么是终极目标？我在达成终极目标上扮演了什么角色？用户目标达成理论提供了正确的视角，帮助你做出符合用户想要完成的任务的日常选择。
5. 要抓对用户目标导向的目标并不容易。用户目标多元、复杂，而且细腻，企业需要深入了解用户想要获得的进步。
双面罗盘
1. 用户目标就像是汪洋大海中的罗盘。表面上看似缩小了焦点，但实际上它为公司提供了清楚的方向，团队可以缩减浪费的时间、精力和资源去评估：什么是该追求的功能？什么是不该追求的？哪种技术因素最重要？哪些功能无法增加价值？怎样跟用户沟通？如何确保清除购买中的阻碍？
2. 在这枚双面罗盘上，当其中一面罗盘的指针指向更深入了解用户目标时，另一面的指针也必须符合更好的用户目标规范。当团队专注于用户目标时，他们不仅知道哪些功能和效益最适合纳入产品，以用户目标为核心可以让各层级员工随时获得授权，从而激励他们，持续打造让大家自然而然做出正确选择的组织结构和文化。因为员工们们知道什么很重要以及为什么重要。
评测重点
1. “能评测，就能做得到”这句话常用来鼓励管理者根据评测指标来追求效率和进步。但是，我们用来测量效率的数据却有利害参半的效果。当数据把真实的用户加以细分，再按属性把他们重组成“客户群”，变成模型和电子表格后，交由公司内部各自负责的不同的产品或客户群的业务部门进行过滤和搜集时，这样得出来的模型鲜少吻合用户想要完成的任务。
2. 用户逆向创新流程，评测我们的产品是否改善了用户的生活，找出符合用户想完成的任务中最重要的数据，作为以公司内部流程和效率的持续改善的指标。
用户目标改变了一切……
1. 用户目标达成理论做市场细分时，从“人口统计学导向”变为“用户目标导向”，从功能，社会和情感层面，结合“情境”，用“PICA”的方法：视角（Perspective）、观点（Insight）、背景（Context）、分析（Analysis），帮助读者把这些议题和他们对家庭及信仰的兴趣联结在一起，提供新闻的深度分析，而不仅仅是新闻在功能层面上的基本事实报道，从而让志同道合的读者产生了共鸣。
2. 明确了独特的用户目标规范后，提出口号来强调我们不做什么，指引团队转型及竞争的方向，厘清哪些员工最适合为读者提供这个用户目标，使整个企业文化都锁定在同一个目标上。
留在用户目标情境中
1. 随着企业的成长，风险在于管理者可能把他们的任务塑造成“有效率地执行既定的内部流程”，而不是“有效地帮用户完成任务”。管理者越是偏离用户的情境，就越容易陷入人为编辑过的外部世界。我们的周围充满大量信息，这些信息往往相互矛盾，当我们扩张业务，根据用户、产品、竞争对手和投资人的定义来改进能力时，企业可能会越发偏离当初用户追求的任务。
2. 功能层面的管理和效率是市场竞争的必要条件。但是，只有在完成了重要的用户目标，为用户创造出价值时，这样的效率才有价值。成功的企业不会为了追求运营效率而牺牲用户想要完成的任务。公司内部不该为‘用户目标’而争论，用户目标在企业中可以产生统一的力量。
【重点摘要】
1. 让企业员工了解为用户完成何种重要任务，可以成为凝聚全体员工朝着共同目标迈进的口号，同时它也是企业持续创新的指南。
2. 多数企业的使命宣言往往过于笼统；相反，精心设计的用户目标不仅鼓舞人心，而且切实可行。
3. 以用户目标为导向的企业能够获得4种明确的益处：
1) 分布式决策：企业全体员工都可以做出以用户目标为导向的决策，进行自主创新。
2) 资源的最佳配置：用户目标凸显出资源最适合用在哪些地方，不适合用在哪些地方，对资源做出最恰当的配置。
3) 激励效果：帮助用户完成任务可以激励员工，因为这会让他们看到自己的工作如何帮助用户在生活中获得了进步。
4) 做出更好的评测：把焦点放在用户目标上，大家自然会评测与管理以用户为导向的指针。
4. 清楚地说出企业帮助用户完成的任务，并将其深深植入企业文化，这可能很困难，需要下很多的功夫，但你为此获得的回报是值得的。
【领导者的思考题】
1. 你的企业之所以存在，是为了完成什么重要的用户目标？
2. 企业内部是否普遍了解这些用户目标？用户目标是否反映在企业的使命宣言或其他重要的企业宣传中？
3. 领导者是否经常传达这些用户目标的重要性？
4. 如何把这些用户目标融入你的领导信息、企业宣传及文化中？
第10章 关于用户目标达成理论的其他应用
我们真的能称之为“理论”吗？
1. 以归纳法建构理论的一大目标，是开发出一个或多个“构念”（construct）。构念通常无法被直接观察，是抽象概念。它往往是一种可视化的想象，帮助观察者了解现象长期以来如何互动及相互改变。相关性透露出现象之间的静态关系，构念则是帮助我们了解因果关系动态性的踏板。在颠覆性创新理论中，定义“颠覆”本质的关键，在于想象科技进步和市场需求互动的轨迹。
2. 数字化的数据是人造的，是某个人或某群人决定把现象中的哪些要素纳入数据中，哪些要素忽略不计。因此，数据反映了偏误。每个数字背后都有复杂的故事。这些故事经过解析并归纳成数字后，故事本身也隐藏了起来。当故事被讲述出来，其中的数据很丰富。从好的个案中得出的认识也很深入，但从故事中归纳出来的数字所衍生的观点往往很浅薄笼统又空泛。
当理论“错误”的时候
1. 研究者刚想出一个理论时，一开始都是不完美或不完整的。理论是在人们持续的运用下，不断地演化及改进的。好的理论其实需要有异常现象（也就是理论无法解释的状况）才能改善。
2. 异常现象并非驳斥任何事情，异常现象只是指出了理论还无法解释的东西。发现异常及解释现象，需要在对世界的运行方式又有了更多了解后，迫使研究者回过头来钻研那些混乱的现象，努力改进自己的理论，或是以更好的理论取代原来的理论，或是为理论定义新的使用限制，而超出限制以外，这些理论就不再适用了。
用户目标达成理论的适用范围
1. 我们很容易就想以“用户目标”来描述我们想了解的多种人类动机，但并非刺激我们发起行动的每件事都是用户目标。
1) 第一，如果你或同事以形容词和副词来描述“用户目标”时，它可能是描述用户达成任务时需要经历的体验，但它并不是我们界定的用户目标。例如，“方便”不是用户目标，它可能是促使用户挑选你的产品而非竞争对手产品的体验。定义完善的用户目标是以动词和名词表示的，例如“我想用语音输入来写书，这样就不需要打字或手写了”。
2) 第二，你需要提高抽象层级才能发现用户目标。有一个很好的经验法则：如果只有同类的产品符合系统或产品的结构，比如技术规格或要求，那么用户目标概念就不适用。
2. 我们之所以知道这是用户目标，是因为其他完成用户目标的选项来自不同类别的产品和服务。
用户目标达成理论的应用
“用户花钱买下的东西，通常不是公司自以为卖出的东西。”想想这种认知脱节的现象。好的理论不是为了教会我们思考什么，而是为了教会我们如何思考。
理论如何提供帮助
我们将学习可以用来解释‘什么导致什么发生’（what causes what to
happen）的理论。当你知道创新是如何运作的，当你知道创新成功的真正原因，你的努力就不需要碰运气了。