仅覆盖重点内容：（括号外编号与知识领域编号无关，仅为本文件序号，括号中可能代表知识领域）
1. 项目整合管理过程组共有7个子过程，每一个子过程都有“专家判断”工具。P71
2.项目整合管理的发展趋势之一，因为项目经理被要求接入启动喝结束项目，例如开展项目商业论证喝效益管理，所以增加项目经理的职责为发展趋势之一。P73
3.制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用项目资源的文件的过程。P75
4.制定项目章程过程的主要作用是：明确项目于组织战略目标直接的直接联系，确立项目的正是地位，并展示组织对项目的承诺。P75
5.项目章程在项目执行组织于需求组织直接建立伙伴关系。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命（自注：项目计划编制之前）。项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略喝日常运营的需要。P77
6.制定项目章程的输入：
6.1 商业文件：商业文件时在项目之前制定的，但需要定期审核。
6.1.1 商业论证：据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。商业论证会包含商业需求喝成本效益分析。
eg:论证后很久才启动项目或公司被重组/收购，则要重新审查商业论证。P77
6.2 商业文件不是项目文件（自注：不是项目做出来的），项目经理不可以对他们进行更新或修改，只能提出相关建议。P78
7.制定项目章程工具与技术：
7.1专家判断（自注：类比、德尔菲）：具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人。P79
7.2数据收集：
7.2.1 头脑风暴：短时间获得大量创意；
7.2.2 焦点小组：召集相关方和主题专家讨论项目风险（自注：默认相同职能的专家）；
7.2.3 访谈：（自注：保密、信任的环境下一对一的获得激励信息）
7.3 人际关系与团队技能：
7.3.1 冲突管理：达成一致
7.3.2 引导：引导者确保有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。（引导多个相关方之间达成一致）
7.3.3 会议管理：会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。P80
7.4 会议
8.制定项目章程 输出
8.1项目章程：项目章程是由项目启动者或发起人发布的，内容包括项目目的、目标和成果标准、高层级需求、主要可交付成果、整体项目风险、总体里程碑计划、预先批准的财务资源、关键相关方名单、项目的审批要求、退出标准、项目经理机器职责和职权等。
8.2 假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。（考试一般会跟风险一起考）P81
9.制定项目管理计划（规划的尾巴）
制定项目管理计划时定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合的项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方法。P82
项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间、成本方面的基准（三大基准：范围、进度、成本）。一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。
项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细（结合变更），并且这些变更需要得到控制和批准。
10.制定项目管理计划 输入
10.1 项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。
10.2 其他过程的输出：其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。（先有基准，才有综合计划；遇到要修改基准的肯定要做变更）P83
11.制定项目管理计划：工具与技术
11.1数据收集
11.1.1 头脑风暴
11.1.2 核对单（checklist）核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。P85
11.1.3 人际关系与团队技能：冲突管理、引导
11.1.4 会议（KICK OFF，在规划的尾巴上开）
项目开工会议通常意味着规划阶段的结束和执行阶段的开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。（项目主要相关方来认可综合的项目管理计划）P86
12：指导项目管理计划：输出
基准：
范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，用作比较依据；
进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据；
成本基准：经过批准的、按时间分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。P87
13.项目管理计划和项目文件P89
14.指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。P90
14.1 工具与技术
14.1.1 项目管理信息系统（PMIS）（涉及软件的都是事业环境因素）
PMIS提供信息技术（IT）软件工具。
15.指导与管理项目工作 输出
15.1 可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常时项目结果，并（可交付成果）可包括项目管理计划的组成部分（范围基准，进度基准）。
（4.3指导与管理项目工作（输出可交付成果）->8.3控制质量（QC-输出核实的可交付成果）->5.5确认范围（输出验收的可交付成果）->4.7结束项目或阶段（输出最终产品、服务或成果移交））
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
15.2 工作绩效数据：子啊执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始官场结果和测量值。P95
15.3 问题日志：问题日志时一种记录和跟进所有问题的项目文件（问题日志的三要素：问题的描述、责任人、目标解决日期）
（问题：客观存在的，对项目有不好的影响的；风险：可能发生的，对项目由影响的）
在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
（题目中提到遇到一个问题、问题状态，就应该首先更新问题日志）
15.4 变更请求：变更请求时关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目相关方都可以提出变，应该通过实施整体更控制过程。变更请求源自项目内部或外部，时可选或由法律（合同）强制的。变更请求可能包括：纠正错误（纠偏差）、预防措施（防风险）、缺陷补救（补质量）、更新（改基准）P96
16.管理项目知识：使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段。在整个项目期间展开。P98
知识通常分为显性知识和隐性知识。知识存在于人们的思想中，无法强迫人们分享资金的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环境就是营造一种相互信任的氛围。P100
17.管理项目知识 工具与技术
17.1知识管理：将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及继承不同团队成员所拥有的知识。P102
17.2信息管理：用于有效分享简单、明确并经编撰的显性知识。P103
18.管理项目知识 输出
18.1 经验教训登记册：在项目早期创建，作为本过程的输出。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。
（什么时候总结经验教训？全过程；谁来总结？所有相关方都要参与；eg:当前项目怎样有利于未来项目？1.经验教训2.组织过程资产3.审计（因为审计可以得到经验教训））P104
19.监控项目工作（监控过程组的一个子过程，不是监控过程组本身）
ITTO重点，P105
（所有控制过程都是把工作绩效信息数据变成信息，任何通过监控项目工作子过程把信息整合成工作绩效报告，可参考P106数据流向图）
20.监控项目工作 输入
20.1 项目管理计划：项目管理计划的任一组成部分都可作为本过程的输入。P107
20.2项目文件：
成本预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
进度预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别不要的变更。P108
20.4 工作绩效信息
在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息，通过这种比较可以了解项目的执行情况。
21.监控项目工作 工具与技术
21.1 数据分析：备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析P111
22.监控项目工作 输出
22.1工作绩效报告：基于工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程（10.2管理沟通过程）向项目相关方发送工作绩效报告。P112
23.实施整体变更控制：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。P113
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。
可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录（到变更日志），并纳入到变更管理和/或配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解对进度的影响和成本的影响。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常时项目发起人或项目经理。应由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。
在CCB批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是CCB的成员。P116
（变更的流程（假设已了解变更后）：1.书面记录（记录在变更日志或要求提交书面的变更请求）2.评估3.提交（PM将变更请求/日志->CBB)4.更新5.通知）
24.实施整体变更控制 工具与技术
24.1变更控制工具
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
工具应支持一下配置管理活动：
识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计。P119
24.2 会议：与变更控制委员会(CCB)一起召开变更控制会。会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案，最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。
25.实施整体变更控制 输出
25.1 批准的变更请求（由指导与管理项目工作过程执行；管理质量过程：有没有按正确的流程去做，控制质量过程：批准的变更请求执行结果对不对。管理质量管过程，控制质量看结果。）
25.2项目文件更新：变更日志（用于记录项目期间发生的变更）。P120
26.结束项目或阶段（行政收尾）
27.输入
27.1项目章程（因为含项目层面的成功标准和退出标准）
27.2验收的可交付成果（5.5确认范围的输出）P125
27.3组织过程资产：项目或阶段收尾指南或要求、配置管理知识库。
28.工具与技术
28.1会议：用于确认可交付成果已通过验收（看5.5确认范围（属于监控过程组）有没有做，需要发起人、客户签字）
29.输出
29.1项目文件更新：更新所有项目文件，并标记为最终版本。
29.2最终产品、服务或成果移交
29.3最终报告（最后/最终的一份）：用最终报告总结项目绩效P127
29.4组织过程资产更新
项目或阶段收尾文件：包括表面项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（入运营部门或下一阶段）的正式文件。在项目收尾期间项目经理应该回顾以往的阶段文件（签字文件），（5.5）确认范围过程所产生的客户的验收文件（签字文件），以及合同协议（如果由的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。
如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。P127
（正常收尾流程（6+2）：
1.获得验收（整个项目形式上的/整体验收）
2.移交（可交付成果）
3.总结经验教训
4.更新组织过程资产
5.归档
6.释放资源/解散团队
7.相关方满意度调查
8.庆功会
提前终止收尾流程：
1.记录提前终止原因
2.已完成或未完成可交付成果移交
3.、4.、5.、6、7、8。
eg:什么标志着项目收尾的完成：6.释放资源/解散团队）