一图看清服务设计
鲁迅先生说：“沟通是核心问题！”
如何把自己的想法准确传达给对方，从而让对方采取“正确”的行动，是所有人都要面对的问题。
母亲为了让孩子努力学习，从柔声细语到愤怒咆哮，险些被气出心脏病，却收效甚微。
产品经理带着自己精心准备的新需求兴冲冲地去找程序员，想和TA一起建设美丽新世界，却险些酿成惨剧。
这样的例子不胜枚举......
还好有服务设计。
很多组织都希望找到一种有效的方法，让背景不同、职责各异的人员以一种轻松的、有意义的、富有成效的方式协同工作，他们希望找到“破仓刀”(silo breaker)。
因为是按照设计思路筛选的，所以服务设计的工具都符合直观、快速、轻便和易于掌握的要求。这些工具是协作时的通用语言。
《这才是服务设计》
服务设计虽然不能不负如来不负卿，却能帮助包括产品经理在内的几乎所有职场人士推动组织变革和创新。
解决什么问题
在服务设计过程中，沟通已经不是问题了。它要解决的问题是：
找出客户想要什么。
以最快的速度，用最低的成本，找出正确的方案。
为什么要“找出”客户想要什么？
因为我们很容易爱上自己的“创意”，忽视了“出钱”的客户的感受。
虽然客户对美好生活的向往在不断提高，但总是有很多选择，并且不管是否满意，都会在社交媒体上分享自己的体验。
找准客户想要什么是迈向成功的第一步。
为什么说是用最快的速度最低的成本找出正确的方案？
因为有团队、过程、工具和方法保证。
用快速实验和原型的方式，快捷廉价地对可能的方案进行测试，同时产生新的洞见和创意。经过一路迭代，从原型到试点，最后固化到新的产物中。
这种在研究、原型，甚至实现中重点强调迭代的做法，让服务设计项目扎根于现实，形成坚实的基础。他们依靠的是研究和测试，而不是观点或（迅速过时的）权威。
图片源自《这才是服务设计》
怎么解决问题
主要通过研究、创意构思、制作原型及实现四项工作。
在服务设计过程中，开展研究工作的目的是了解人，了解他们的动机和行为。
通过研究，设计团队可以：
形成对目标人群的同理心，真正了解他们的做法和习惯。
让自己沉浸到一个不熟悉的领域中，了解自己将要应对的具体场景，可能是技术性和专业性非常强的场景。
脱离已有惯例和假设，以全新的目光看待某一主题。
研究过程及各环节的工作内容（或方法）如图所示：
研究成果是创意构思的基础。
在服务设计中，创意代表了革新进程中的一个点（通常是几个点），是解决问题的关键部分。但创意本身并不是特别有价值，它们既不好也不坏，只是可能有用。
估计很多新手想不到，服务设计不是要寻找一个“天才”创意做杀手锏，而是要在各个阶段产生大量的创意，并混合、重组、剔除、提炼、演进或搁置这些创意。这就是创意构思，一个永远不会停止的过程。
创意构思过程及各环节的工作内容（或方法）如图所示：
在设计过程中，我们并不想选出像灵丹妙药一样的完美创意，然后投入大量资源马上把它变成现实。
我们要的不是这个，而是希望尽快挑一些有意思的创意，那些看起来符合项目的目标，或者那些“好到足以”开始一次试验或进化过程的创意。
通过制作原型来探索、评估和交流人们在将来的服务场景中会有什么样的表现，以及体验如何。设计团队可以：
迅速确定新的服务概念中的重点，快速探索不同的方案。
系统化地评估哪种方案在日常生活中可能是可行的。
就初始的创意和概念高效地达成共识，加强不同专业的利益相关者之间的沟通、协作和参与。
制作原型过程及各环节的工作内容（或方法）如图所示：
在规划原型制作工作时，一定要将其作为由一系列原型循环组成的迭代过程。
每个循环都应该有明确的目的; 一组明确的原型问题; 还要包括（a）原型的构建或准备工作，（b）组织原型制作会议，以及（c）至少一种简单的数据合成和分析。
图片源自《这才是服务设计》
首轮循环通常是探索性的，可能只需要几个小时或一天的时间。这些循环可以打开机会空间并达成共识。
在首轮循环之后，你可能希望在对所选概念的各种特征和维度进行系统性的探索和验证之前，先验证一下价值主张。
要不断检查所选方法是否能产生有意义的结果，以及原型制作阶段的假设或研究问题是否需要调整。
千万不要以为原型制作只是创建一个原型那么简单。实际上，原型的创建仅仅是个开始，让我们可以将精力集中到原型的使用和测试上，并从中获取我们需要的知识。
正如Michael Schrage （Serious Play一书的作者）所说：“原型的价值不仅体现在模型上，更体现在由其引发的交互上。”从这个意义上来看，原型制作实际上是对未来情况的研究。
原型制作、试点和实现之间并没有固定的界限。完整的实现过程可能需要我们启动大型技术流程，甚至改造生产线（以后更改会非常昂贵），或者可能仅仅是少数人在以不同方式开展工作。
无论改变的规模如何，当我们进入“日常业务”时，都会有一些共同的模式：
切换到生产系统
与真正的员工一起工作
主要的焦点放在了业务目标上
集成到现有的（生态）系统中
集成到现有的KPI框架中
照常营业
迭代/变更/调整会变得更加昂贵
实现需要根据项目的具体情况进行调整，所以每个项目的实现过程都是不同的。
比如在软件行业，由于服务和软件是无形的，并且通常本身就很复杂，因此一定要确保所有利益相关者从一开始就参与到这个过程中来，并达成一致。这个原则可以归结为：眼见为实。
团队中的每个人都必须进行用户研究。要充分了解客户的需求并提供恰当的解决方案，只有用户故事、路线图和花哨的描述是不够的。
谁来解决问题
服务设计项目是创新项目，会导致组织的变革，所有的利益相关方都应该参与。
所以要评估项目可能会影响哪些人员，以及哪些工作需要哪些人员参与。评估应该以简报中的洞见，以及预备研究和所有的初步规划工作为基础。
由于服务设计项目的范围是不确定的，所以在不同的阶段，不同的工作需要得到不同人员的支持。因此服务设计项目通常会由一组固定人员组成核心团队，另外还有根据需要参与的人员，统称为外围团队。
核心团队的作用是支持和管理项目，通过恰当的工作坊和工作事项来推进设计过程，以及保证知识的延续性。
如果把市场营销人员、接线员、金融专家、技术人员、中层管理者、设计师、工会代表，以及几个客户聚到一个房间里，然后坐下来倾听。很快你就会发现，人们说着多种多样的语言，有时甚至真的说的是不同的语种。
他们的受教育程度、同理心能力、抽象能力、表达和理解能力可能并不在同一水平线上。他们的工作方式、目标和衡量成功的标准肯定也不一样。
怎样才能让这些人充分发挥作用，并让他们在一个觉得自己能够发挥作用，能够投入，甚至下次还想再来的状况中共同前进？甚至怎样帮他们做得更好？这是主持人（Facilitator）要回答的问题。
专用工作空间
在传统的办公室里开展服务设计工作有一定的难度，最好能有一个像实验室、孵化器、体育馆之类的能够激发灵感的空间。
布置专用的工作空间需要考虑如下因素：
但千万不要忘记，服务设计的成功和巨大的影响并不需要专用的物理空间，“我们没有那样的空间”绝不是不做服务设计的借口。
尽管良好的空间可以降低主持工作的难度，但只有空间并不能促成服务设计，或者使服务设计变好。
还需要有对的人，富有相应知识及经验的人，并且使用正确的过程。
居然还“在看”！赞