小故事也能教会你如何解决问题

       最近有客户咨询我,现在公司里出现了非常多的问题,领导也是换得频繁,公司提出了新的战略思路,可他有点儿跟不上节奏,处理问题不到位也一直困扰着他。他买了非常多解决问题的图书;网络上、微信中,不缺解决问题的文章也没少看。可是,可看过很多解决问题的方法、策略、妙招,却仍旧解决不好问题?

       原因很简单,我们看的都是“方法论”,却从没有接受过解决问题的思维训练。

唐纳德·高斯/杰拉尔德·温伯格 著

       我推荐他读《你的灯亮着吗?——发现问题的真正所在》这本书,它可以有效地训练我们解决问题的思维能力。在这本书中,两位作者通过20个寓意深刻的小故事,讨论了解决问题时有可能遇到的多种困难。我想很多朋友也遇到过解决问题难的困扰,为了方便阅读、利于学习,我将这些小故事进行了合理的重组和整理,分为四大主题【这是谁的问题、这个问题该有谁来解决、问题出自哪里、真的想解决问题吗】,用12个小故事来帮助大家找到解决问题的办法。

这是谁的问题?

NO.1 很多问题,并非是某一方的问题

       一幢金融大厦里,虽然还有一些房子没有出租掉,但电梯却不够用了,租住在里面的员工每次上下楼都要等很长时间的电梯。

该怎样解决这个问题?我们能立即想到的解决方案无外乎有这些:

       在楼内开挖新的电梯井道,增加新的电梯;

       让各家公司错峰上下班,以缓解同时间段电梯的运输压力;

       ……

       貌似每个解决方案都很完美。但是,我们有没有想过,这些解决方案是站在谁的角度提出来的?或者说,这些解决方案直指的是谁的问题?

       这么一问,我们就不难发现,我们把问题定义为租住在大厦里的公司员工们。也就是说,是他们遇到了问题。

       但是,真的仅仅只有他们遇到问题吗?实际上,房东也遇到了问题。房东梁龙的问题是:该怎样阻止租户的投诉?

       针对房东梁龙的问题,又会产生一套解决方案。比如:提高租金,这样就不需要招很多租户了。租户一减少,人流量就减少了,电梯的运输压力也就小了。

       这个小小的案例,告诉我们:在解决问题之前,一定要弄清楚,是谁遇到了问题?问题是什么?也就是说,不要在还没有定义问题之前就仓促地去解决问题。仓促地解决问题,很有可能把问题对象弄错了,或者只解决了某一方的问题。

       再回到这个故事上。金融大厦的租户们,派出邮差彼得来解决这个问题。

       彼得想到了一个解决方案:在每层楼的电梯旁,放上镜子,大家看到镜子就会放慢脚步,整理仪表。

       梁龙觉得彼得这个方案花不了多少钱听起来又很有效,就照做了。没想到,果然有效果。

       但是,很快又出现了一个新问题,镜子被一些人画满了涂鸦。

       彼得想:目的是要让大家放慢脚步,不用在意电梯慢这件事,那么让大家照镜子或者让大家来涂鸦又有何区别呢?这么一想,彼得就让梁龙在每面镜子旁边放上蜡笔。

       就在这时,电梯公司来对电梯进行定期的维护,竟然发现是老鼠咬坏了继电器,才导致电梯运行速度慢。电梯公司维修工把继电器维修好了,电梯迅速就恢复了运行速度。

       看到这里,我们再次认识到了:在解决问题之前,一定要定义问题。电梯运行缓慢,究竟是谁的问题?实际上,应该是电梯维修工的问题。但彼得却认为是租户们的问题,所以才如此的大费周折,在错误的方向上花费过多的时间和精力。

       这个故事有个戏剧性的结尾。由于电梯运行速度变快,下班时,所有人蜂拥而至涌到了地铁站。地铁站台一下子难以承受这么大的人流量,导致了踩踏事故的发生。有7个人因踩踏而被紧急送往医院抢救;而梁龙却被挤下了站台,被疾驰而来的列车碾死。

       彼得参加梁龙的丧礼时,遇到了金融大厦隔壁一幢百货大厦的房东科威尔。科威尔说,他们百货大厦的生意非常不好,电梯根本就没有人用。金融大厦的人可以去坐百货大厦的电梯。他可以出资在两幢大厦之间建立一两条人行通道。因为他觉得金融大厦的人去乘坐百货大厦的电梯,是给百货大厦带来人流量。所以,他不仅愿意让他们乘坐,还愿意出资建人行通道。

       彼得苦笑着说,此前他就给梁龙出过类似的主意。彼得开玩笑,让梁东去偷隔壁百货公司的电梯用。但遭到了梁龙义正言辞的反对。

       彼得又学到了一课——不要费心费力给缺乏幽默感的人解决问题【这句话可能并非是作者的观点,而是吐槽,但同样值得我们思考】。

       这个故事告诉我们:很多时候,问题并非只有一方遇到,很有可能是多方都遇到了问题。要想真正地解决问题,就不应该只站在某一方的立场或角度去考虑问题,而应该具有多方思考问题的思维。也就是说,真正解决问题的能力,不是只解决一个人的问题,而应该是解决很多人的问题。

NO.2   很多时候,解决了事情,但仍不知道问题是什么

       政府组织的招标项目中,一共有4家公司来投标,而标的物一共有11件。这11件物品,并不是每一件都有价值。为了将11件物品都甩手出去,政府制定了“捆绑”策略( 知道的请百度)。

       这4家公司中的一家公司,贿赂了政府官员,弄到了其他3家的报价。随后,这家公司拿着3家的报价,找到了一家计算机中心。让他们帮忙计算出,应该出价多少才稳操中标的胜券。

       就在计算机中心的程序员们哼哧哼哧地埋头编写程序时,一名名叫比利的程序员一下子就找到了计算的方法。然而,计算机中心的领导和其他程序员们不相信比利能如此神速。比利花了至少20分钟的时间,向他们解释这一办法的可行性。

       这次的“解释经历”给比利也给我们的启发是:如果你解决问题太过神速,别人根本不会相信你真的解决了问题。

       第二年,比利跳槽到另外一家计算机中心,无意中听说,这家计算机中心去年也接到了这样一项任务:另外3家投标公司中,也有一家投标公司,买通了政府官员,获得了其他3家的出价。这家公司拿着其他3家的出价,来找比利的“新东家”计算,该出价多少能中标。

       比利意识到,既然有两家公司能买通政府官员获取信息,那么另外两家同样也可能这么做,甚至已经这么做了。如果各家公司知道对方也买通了政府官员,并且各自都会基于其他3家的报价而修改报价,那么该怎样修改报价?

       这么一想,比利的大脑已经完全不受控制,不由得继续想到:如果是这样的话,那么各家公司是不是在第一次出价时,会出一个迷糊其他3家的价格?这个迷糊其他3家的报价,是不是还应该出得巧妙,不让其他3家看出来具有误导性?那么,这个迷糊其他3家的价格该怎么出?出多少?

       看到这里,我们已经从比利的经历中,学习到了以下几点:

1、不要认为这样做或者那样做,就能彻底解决这个问题。在本故事中,比利认为他一下子就能把问题解决。实际上,并没有。因为其他3家也买通了官员获取了信息。

2、虽然这样做或者那样做不能彻底解决这个问题,但是我们永远都不要停止解决问题的步伐。

3、即便我们这样做或者那样做之后问题得到了解决,但仍旧不能保证我们对问题的定义是正确的。或者说,别把解决方案当作问题的定义。在本案中,如果比利的方法能中标,但仍旧不能说比利对问题的定义是正确的。因为其他3家也获得了信息。而比利仍旧能中标有可能是凭运气。

4、面对有利可图的事情时,我们往往会忘记道德这件事。

No.3 有时候,解决了一个问题,又会衍生新问题

       一家公司发明了一款新型的打印机。虽然这款打印机速度很快,但打印出来的文字有些歪歪斜斜。研发团队中一名工程师想到了一个解决方法。他做了一个铝条,上面装有小针,这些小针可以在纸张上钉上小孔,以此作为基准线,快速且准确地找到打印得歪歪斜斜的文字。

       经理觉得这个铝条解决了一大难题,决定写份报告向上级邀功。这位经理把铝条拿到了自己的办公室,准备一边看着铝条一边写报告。

       此前,这个铝条在研发部门的办公室里,一直都是侧着放的。因为研发部门的工作人员都非常清楚这个铝条上有小针,如果正面放,小针容易扎伤人。

       但是,这位经理忽视这个问题,他把铝条正面放着。结果,一屁股坐在了上面。

       这个故事告诉我们两点:

1、每一个解决方法都有可能滋生出一个新的问题。比如,这个铝条可以有效地解决打印机打出来的文字歪歪斜斜的问题,但滋生了安全性的问题,最终导致经理被扎。

2、物品的生产者非常清楚明白这件物品的危险性在哪里,但是其他人却不一定清楚明白它的危险性。比如,研发人员知道侧着放,但经理却忽视了。

       基于上面的第2点,我们延伸出来一个话题:很多时候,我们被一件物品伤害了,却不会去找生产者的责任,而是指责被它伤害的人。比如,如果我们受伤了,我们可能会指责自己没用无能。如果别人受伤了,我们可能会指责别人:你怎么这么不小心?你怎么这么没用?

       我们惯性思维认为,既然这样的物品能生产出来,尤其是国家允许这样的物品生产出来,那它一定是没有问题的。但现在我们受伤了,那一定是我们在使用的时候,方式方法不当所以受伤了。

       这样的例子不胜枚举。

       那么,这样的物品究竟为何会生产出来,并通过有关部门的检验,最终推向了市场呢?这个问题的背后,有很多可明说也不可明说的动机和原因,我们不展开讨论。

       我们能做的就是,确保自己不会生产这样的物品。可是,实际上,任何物品在使用不当的时候,都有可能对人体造成伤害。所以,我们要学习的是,怎样把伤害降到最低,或者说,怎样避免我们“知道”而消费者“不知道”的隐患?

       有两个行之有效的方法:

1、我们在想到一个解决方案的同时,也要想到这个解决方案可能会出错的三个地方,或带来新问题新隐患的三个地方。如果我们没有想到三个地方,那么就表示并没有真正地理解问题。

2、借助外国人、盲人、儿童来检验我们的解决方案。比如,把美元纸币给盲人,盲人就会发现问题所在:美元纸币大小都是一样的,盲人很难区分它们;把美元纸币给瑞士人看,瑞士人发现的问题是:美元纸币颜色都是一样的,找钱的时候可能会出错。

NO.4   小

       与其说“问题是什么”,不如说我们要避免掉进解决问题的陷阱。解决问题的过程中,会有哪些陷阱,值得我们警惕呢?

       陷阱说出来很简单,那就是仓促地行动。我们许多人一看到问题后,就凭着本能反应或惯性思维去立马行动着手解决。

       避免这个陷阱的方法也很简单,那就是发现问题后,千万不要跟着自己的惯性思维走,而是要先定义问题。

       如何定义问题,或者说,什么叫定义问题呢?其实就是多问问自己,这是谁的问题?究竟问题是什么?定义问题,说起来容易,实际上永远都没有办法确保问题的定义是正确的:

1、不同的人会有不同的问题。要想真正地解决问题,就不应该只站在某一方的立场或角度考虑问题,而应该具有多方思考问题的思维。然而,即便我们具有多方思考问题的思维,也许仍不能彻底解决问题。

2、即便我们把问题彻底解决了,也不能保证我们对问题的定义是正确的,也许还会滋生下一个新的问题。怎样避免解决了问题又滋生了一个新的问题呢?一个方法是,想到一个解决方案的同时,也要想到这个解决方案可能会出错的三个地方,或带来新问题新隐患的三个地方;另一个方法是,借助外国人、盲人、儿童来检验我们的解决方案

       我们永远都没办法确保问题的定义是正确的,那么,我们究竟该怎么做?

1、不要仓促地行动,不要仓促地下结论,不要被惯性思维主导自己的思维和行动。

2、永远都不要停止解决问题的步伐。

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