来源：吴晓波频道
有人问查理·芒格：如何获得长期赚钱的方法？
他答：在我这漫长的一生中，没有什么比持续学习对我的帮助更大。
拿世界上最赚钱公司之一的伯克希尔·哈撒韦举例，芒格表示，公司前十年赚钱的方法，在下一个十年未必还那么管用。
拿沃伦·巴菲特来说，芒格表示，“如果你们拿着计时器观察他，会发现他醒着的时候有一半时间是在看书。”
对于一家普通企业来说，更需要学习。
2020年，对很多企业来说，赚钱不是首要目的，活下去，才是第一要务。
企业如何活下去？如何赚更多的钱？
答案其实是一样的：保持不间断学习。
“通用是一家全球性学习型公司”
32年前，杰克·韦尔奇就通用大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，找来员工了解情况，询问怎么做才能解决问题。
结果员工和经理这样回答：
我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。
我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半，可是要做的工作还是一样多，要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。
以上的问题，是通用内部流程冗杂、决策缓慢、官僚体制盛行的一个缩影。
1981年，韦尔奇入主通用，一上台就意识到组织阻塞会严重威胁通用未来的发展，因此，他开始了长达近10年的全面改革。
如何改变这一情况呢？韦尔奇在集团内部推行“群策群力”项目，其中，通用旗下通用照明集团率先进行示范。
“如何通过改革不必要的官僚体制来加快每个部门的产品研发进程呢？”
通用照明集团高管、经理和一线员工进行了激烈讨论，看看目前哪些产品研发有用、没用，哪些事情阻碍了产品开发，如何提高产品研发速度，梳理每个工作环节存在的问题，并提出改进建议。
高管就每个小组讨论的结果做出决定，并指派给各个自愿执行的“认领人”，由他们做到有结果为止。
这一举动，使得通用照明集团产品研发效率大大提升。直到1992年年底，群策群力流程深入整个通用电气，10多万人参与其中，公司生产力普遍提升，节约或创造了数亿美元。
“对我来说，通用电气有一个最了不起的特点，那就是它是一家全球性的学习型公司。”
在杰克·韦尔奇的告别演讲中，他提到，过去20年间最大的改革是学习：“我们知道我们可以互相学习，可以向其他公司学习，公司内部、外部、上上下下互相学习。”
今年3月份，一代商业传奇杰克·韦尔奇逝世，他给我们留下最大的商业智慧不过是：激发企业全员学习，每天寻找到改善问题的办法，每天都进步一点，将公司打造成一个学习型的组织。
“我希望我今天能及格，做一个好学生”
在国内，也有一家像通用这样花费长时间“学习”的企业，它就是华为。
上世纪九十年代的华为，销售额高达40亿，而且连年增长，在国内通信市场如鱼得水。
不过细心的任正非发现：公司出问题了。
部门冗杂、管理混乱、内耗严重……企业发展到一定规模，似乎不可避免都会出现组织问题。
任正非意识到，要解决这些问题，必须要找到一位世界级的大师。
当时的IBM，在CEO郭士纳的带领下用时5年扭亏为盈，销售额高达750亿美元。
考察多家美国顶尖公司后，任正非被IBM先进的管理经验折服，豪掷华为年销售额的一半——20亿，交给IBM当学费，教学内容包括企业转型所需的集成产品开发、集成供应链、IT系统等8个管理变革项目。
这一决定让整个华为哗然。
1998年IBM首期50多位顾问进驻华为，一场管理变革运动正式拉开帷幕。
态度强势的IBM顾问，毫不留情地指出华为存在的十大问题。
任正非认可IBM顾问提出的问题，并直言“请对老师了”。
在与顾问交谈中，他表示，“很难有机会接受一个国际考官对我的考试，我希望我今天能及格，做一个好学生。”
“世界上最难的事情就是革自己的命”，长达10年的“学习”中，经历了华为内部上万名员工的质疑、排斥和抵触，加上全球IT市场寒冬等诸多困难，这场变革最终没有无疾而终，华为咬牙坚持下来了。
IBM顾问撤离华为不久后，2008年华为营收达到183亿元，位列全球通信设备企业前茅。
一位这样有眼光选对老师、有魄力花对钱、有决断力变革、且虚心向学的带头人，带领华为成为一家拥有近20万全球员工、业务覆盖170多个国家和地区的全球性公司。
“知识型组织中，每一个人都是管理者”
时间来到2020年，今年是字节跳动成立的第8年。
目前，字节跳动拥有将近10万的全球员工，估值高达千亿，面对这样一家大型公司，张一鸣是如何管理的呢？
热爱学习的张一鸣，大学时期读了许多名人传记，工作后学习也从未停止，开玩笑说拥有5个kindle，可见他热爱学习的程度。
读现代管理学之父彼得·德鲁克的著作时，张一鸣受“知识型组织中，每一个人都是管理者”启发，在字节跳动初创时，采用了OKR的管理方式。
字节几乎全部业务都是面对C端用户的，而C端市场变化快，不确定性多，如果一款2C产品全部交由管理层进行决策，推进则相对缓慢，采用OKR的管理方式，基于业务需求出发，把一部分决策权交到一线员工手里，可以快速推进业务。
不同于管理者下指标的KPI，OKR更强调的是自我驱动，取得有效结果。本质上来说，OKR是通过汲取员工的智慧，来推动公司业务的发展，这也就解答了字节跳动C端产品为什么能全面开花。
除了OKR外，热爱学习的张一鸣还将杰克·韦尔奇在《赢》中提出的“坦诚”原则，应用在公司管理每一个环节上；受到Netflix的直接影响，坚持“context, not control”的理念。
这种“站在伟人肩膀上”思考的智慧，在字节跳动的发展中起了很大的作用。
在面对如何建立好一个超大型全球化企业的新课题上，在公司成立8周年公开信中张一鸣表示，字节跳动还在不断学习中。