5.消除（eliminate）噪声。
严格做到信息平衡，确保每个人都从相同的基本信息开始。你的挑战是：把事实与噪声、偏见及观点区分开。少即是多。在预读或开场陈述中遗漏的内容，可以通过讨论来补充，或以后用其他方法插入遗漏点
你给了他们一个范围明确的问题，你已经尽最大努力来分享基本信息，并且把所有合适的人都带到了一个房间里
除了分发信息资料，还有各种各样的方法来创建一个共同的知识库，让人们做好准备。比如，你给对方设定一个情境。
例如，你可以使用危机场景激发他们，让他们认识到形势的紧迫性。一个卫生组织应用该公式来加速推进一项传染病防控计划。该组织的首席执行官需要让她的团队明白，如果对危机——极有可能会出现——毫无准备，他们的系统会以多快的速度陷入停顿。为此，她提前与几位专家合作，构思了一个令人毛骨悚然的现实故事。在故事中，一种传染病首次出现在亚洲的一次商业会议上，然后以指数级的速度快速扩散，不到6周的时间就成为全球性传染病。通过图片和一个滴答滴答的时钟，这个场景会变得特别真实。时钟让团队成员感到恐慌，他们必须进行深入的研究来解决这个问题。他们震惊地发现，形势失控的速度非常快，而可以与他们面对面一起工作的人手却不确定，而且如果这场理论性的危机变成现实，他们必须要处理大量的病例。最后，他们在不到两周的时间里制订了一项国际金本位计划
未经过滤、不可靠的数据、信息和知识太多的噪声消除。当你处理复杂性时，你需要快速做出决定，快速行动——如果发现你错了，快速失败，再学习，然后继续前进。数月的艰苦研究赶不上每星期都在变化的世界
【感悟】这一步非常重要，给我的启发是，在让领导做决定的时候，千万不要用他听不懂的语言，也不要一股脑给他很多东西，我们要给对方最关键最重要的信息，其他的信息都是干扰做决策的噪音。如果方案不简单易懂，那就是噪音。
6.共同制定（agree）合适的议程。
无论挑战有多么复杂，它都很少超出23个主题领域的范围，这就是复杂性的对立面：简单性
7.设计（put）冲突。
8.迭代式、涌现式推进（advance）
斯坦福大学人工智能教授、优达学城的创始人塞巴斯蒂安·特伦（Sebastian Thrun）说：“没有几个创意在第一次尝试中就见效。迭代是创新的关键。
在使用复杂性公式时，有人对大型网络空间中的信息扩散率进行了调查，发现在必须共享的信息中，55%的信息在一次迭代后共享，80%的信息在两次迭代后共享，90%的信息在三次迭代后共享
第一轮迭代的预期• 第一轮迭代让人们共享信息、统一话语，在解决问题方面没有实质性的进展
第二轮迭代的预期• 有些地方产生了好的创意；在另一些地方，成员们还在尽力思考
第三轮迭代的预期• 好的冲突小组会议的状态：超级高效的小组，自由进行且有效的讨论，非常稳固或快速地就建议达成共识
9.改变（change）人们互动的方式。
10.将清晰条理和洞察转化（translate）为行动
商业管理作家汤姆·彼得斯（Tom Peters）在他的文章《最佳企业战略？当然没有》（The Best Corporate Strategy? Noneof Course）中论述的意思。他在文章中写道：“生活很简单：你做了一些事情。大部分都失败了，有些做成了，做不成的事情多一点
总结
• 我们面临什么样的挑战？结构复杂还是步骤烦琐？
• 我是否利用每一个机会来推动大家对挑战达成共识？我表达得合适吗？我陈述的问题是否征得了其他人的同意？
• 我是否邀请了合适的人——发现者、确认者、思考者、决定者、行动者？我怎么让他们发挥作用？需要什么样的外部声音，其他什么样的视角，其他什么样的个性来充实他们的多样性？
• 我怎么才能让他们互通背景信息？他们共同拥有的数据、信息和知识中，什么是重要的，什么是噪声？他们还需要什么？
• 我怎么才能帮助他们听懂那些常常阻碍他们达成共识的专业化、本地化的方言，以及代码和概念？• 我怎么才能确保团队中的每个人都有成就感，主动去寻找和执行正确的解决方案？我必须采取什么措施来改变它们平常交往的方式？我怎么才能让他们摆脱平常的行为方式（那些没有成效的行为）？我怎么让他们放弃个人议程，为组织共同创造合适的议程？
• 我怎么把他们连接到一起，反复激活这些连接，强制他们发生冲突，并确保获得最终的突破（或大或小）？
• 我怎么确保成员们说出他们的想法并主动倾听？我怎么把创造性的紧张气氛引入互动，以确保我们不会自欺欺人？我怎么确保我们去探索，连接各点，并把想法转化为行动？