礼来的敬业度调研施行多年，往往是由总部发起，苏州在总部统一组织的形式之下开展全员调研。多年施行下来，从数据显示，礼来苏州的员工敬业度，一直处于礼来制药业务单元的领先位置。
背景介绍
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企业背景
礼来制药是一家全球五百强企业，总部位于美国印第安纳波利斯，多年来致力于提供高品质的药品和创新的医疗保健方案。而礼来苏州是礼来在中国唯一的制造基地，专注于胰岛素与头孢类产品的生产。
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项目背景
➤往年敬业度水平
礼来的敬业度调研施行多年，往往是由总部发起，苏州在总部统一组织的形式之下开展全员调研。多年施行下来，从数据显示，礼来苏州的员工敬业度，一直处于礼来制药业务单元的领先位置。
➤ 内外部环境
✔ 总部调研调整：
由年度调研转为季度调研。同时每季度由全员参与转为随机挑选1/4的人群参与。力求在四个季度过后，覆盖所有员工的心声，提高时效性的同时，也牢抓全员心声。形式的转变，对于员工体验的冲击，让礼来苏州重新审视敬业度调研。
✔ 外部竞争激励：
1、外资企业投资。同类外资竞争企业在苏州工业园区及江苏其他周边城市新建厂房或追加投资新项目，吸引大批人才加入；
2、本地政策扶持。苏州独墅湖新建生物科技园，政府大力扶持本地药企的建设与创新性人才的培养。
3、生活成本的提高。随着经济的飞速发展，苏州已然成为新移民城市。而日益走高的生活成本，却也让在异乡打拼的员工倍感压力。
高层重视，剖析现状
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对比过往分数和企业现状
➤ 现状评析
礼来苏州在过往的全球敬业度调研中，数据一直处于高分位；然而近两年来，外部环境的冲击加之组织自身的问题，使得礼来苏州的离职率逐渐攀升，这和虚高的敬业度得分，是相矛盾的。
➤结论
重新审视往年敬业度调研报告，总部发起的调研，比对对象遍布全球，分多个BU，不能有效结合中国本土特点，无法对标本土行业中敬业度水平。
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敬业度调研本土化举措
➤ 加入由苏州园区政府直属咨询机构发起的，关于大苏州范围内企业的敬业度调研。将调研本土化，并跟苏州本地的企业进行比较，是礼来苏州行动的第一步。
➤ 调研结果：和往年调研并不相同的是，礼来苏州本次调研结果并不理想。
直面调研结果，即刻采取行动
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敬业，敬业，薪酬先行
礼来苏州管理团队及人力资源部门高度重视人才保留。为提高员工敬业度，减少人才流失，人力资源部决定在敬业度实施计划落地之前，将处于最低分维度的薪酬，做出及时的调整，以确保关键人才和优秀员工不流失。
➤“两重把控”，确保新员工敬业度
适度打破内部薪资平衡原则，面试主管与人力资源部门先后对新员工录取薪资方案进行把控，尽可能在合理范围内确保新员工薪资的外部竞争力，以减少新员工入职后因薪酬原因而产生的敬业度问题。
➤定义关键岗位，确保核心人才敬业度
对于企业中“内难培养外难招”的关键岗位上的核心人才，统一调整其薪酬分位，力求在外部市场具有绝对竞争力。
➤牢抓优秀员工，拉开内部薪酬梯度
结合过去3年的绩效表现定义优秀员工，对其当前薪资状态进行评估，选择性对有需要的优秀员工进行基本薪资调整，以便保留优秀员工。
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收集心声——准确为主
为了进一步了解员工想法，所以在收集全员调研数据之后，人力资源部又先后开展了员工代表的圆桌会议，和人才一对一访谈，通过这一系列的措施，充分倾听员工心声，弱化因认知差异而带来的数据解读偏差。
➤提高员工参调率
为获得更准确的数据，礼来苏州前期充分调动员工的参与积极性，全面收集员工调研数据。
➤ 圆桌会议——面向员工代表
✔ 员工代表抽调：在不同部门及不同的层级之中，各抽取相应的员工代表，分小组开展圆桌会议。
✔ 沟通：鼓励为主，畅所欲言。在会议中让各层级员工就敬业度现象提出想法和建议甚至表达不满。
✔收集整理：会议后，由人力资源部各种声音一一进行汇总和整理。
➤人才一对一访谈
✔ 挑选人才：在公司人才库中，挑选多名人才进行一对一访谈。
✔ 访谈内容：就人才本身的敬业情况，和他们的敬业度影响因素以及发展需要进行访谈。
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基于准确数据，开展针对全部主管的论坛
礼来苏州认为：主管也需要对员工敬业度负责。提升员工敬业度，不单单是人力资源部或是公司管理层的事情，主管应对其负起相应的责任。所以在获得充分的数据并了解外部市场的情况之后，开展全体主管的论坛并制定员工敬业度提升策略势在必行。
➤ 呈现数据及信息
在论坛开始之初，保证主管们对于敬业度数据及外部市场信息的理解认知位于同一层面上。
➤三轮讨论，聚焦核心
✔ 一轮讨论：寻找根本原因。分组---疏导---探究本质原因---寻找公认原因---进行组与组的分享。礼来苏州将主管分为几组，在讨论开始之初，通过项目管理工具进行梳导，就敬业度现状及问题本身进行探讨，去寻找问题背后的根本原因。每个小组挑选出三点根本原因，与其他小组进行分享。
✔ 二轮讨论：寻找解决方案。基于各小组寻找出的三点根本原因，各小组制定出相应的解决方案，与其他小组进行分析，人力资源部进行收集和汇总。
✔ 两轮讨论过后，挑选代表进行深入讨论。在两次讨论过后，各小组派出1-2名小组的核心代表，该代表必须充分了解小组内的想法和成果，组成核心小组。
✔三轮讨论：核心小组讨论。基于前两轮小组所探讨出的几十个根本原因，进行核心小组投票。确定影响员工敬业度的最关键的三大原因，作为核心问题。
➤基于核心问题，制定行动方案
✔礼来苏州基于三大核心问题，运用以下“STOP/START/CONTINUE”工具，逐一制定行动方案：
❶ STOP。公司内部目前存在的现象或行为，但对员工敬业度起到消极作用的，立即停止。
❷ START。应该立即启动，对员工敬业度起到积极推动作用的行为。
❸CONTINUE。公司内部一直在做的对员工敬业度起到积极作用，应当继续保持的行为。
✔通过上述，将解决方案相应的分为三大模块，令行动方案尽可能的具体化。
➤充分沟通，落实方案
✔ 与管理层进行沟通。在行动方案出炉后，定要跟公司的管理层达成一致，通过总经理及高层管理者的认可，利于礼来苏州落实行动计划。
✔ 激发一线主管的主人翁意识。通过主管论坛，让一线主管充分认识自己的职责所在。一线主管的领导力提升也是对于员工敬业度的正向影响，要培养主管的意识：员工敬业度的提升，对于一线主管是提升领导力的机遇和挑战。通过长期的实践和演练，赋予一线主管责任感，利于后续行动计划的实施。
✔提高一线主管的参与度和决策权。在整个项目落地上，必须充分倾听一线主管的建议，让一线主管参与到落地的每一个环节上来。通过认领行动，让一线主管切实为行动方案的实施负责。
人力资源建议：
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树立管理标杆，进行激励
礼来苏州是以一线主管为主，推行员工敬业度落地项目。所以在推进的过程中，人力资源部认为，应当通过树立标杆形象，对各主管进行激励和认可。
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提升沟通有效性
礼来苏州认为，员工作为日常运营和敬业度提升的基础，必须对其发出的声音有所回应。所以定期的透明化的沟通是非常重要的。“尊重员工”是礼来一直奉行的企业价值观，所以及时沟通及时回应是敬业度提升方案落地的必经之路，同时也是激励员工，提升员工敬业度的方式之一。
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员工期望值管理：定期观察和修正
员工敬业度提升是漫漫征程，一次性提升员工敬业度是很难实现的。所以在敬业度方案落地过程中，要定期观察组织内部员工的状态，在此基础上进行必要修正，以此为基础，保证员工敬业度提升的长期有效性。
来源：智享会《企业员工敬业度提升落地实施调研报告》