哈佛商业评论文章－－让用户自愿为你做贡献

本文来源：《哈佛商业评论》

作者简介：斯科特*库克，财捷公司创始人兼执行委员会，该公司位于加利福尼亚的芒廷维尤（Mountain View，California）。他也是宝洁和eBay公司的董事。他是《为营销模式纠偏》（本刊2006年1月号）的作者之一。

今年早些时候，我和财捷公司（Intuit）的70名高管一起，在屋子里争分夺秒地讨论了整整半天。我们想让公司外部的人自愿拿出他们的时间、精力和专业知识，为改善我们客户的生活做出贡献。这听起来是不是有点不可思议？但是，如果你的企业现在没有这样做，则可能失去一个千载难逢的转型变革良机。
你可能意识不到，每天都有数以百万计的人正在自愿为众多企业做各种各样的贡献——从向企业献计献策到提供计算资源（computing resources），这些志愿者们为企业的客户以及股东创造了巨大的价值。几年前我第一次听到这个想法时，觉得颇难理解：志愿者只跟慈善机构有关，怎么会和营利性企业搭上边呢？
接下来，还有更多意外等着我。我发现，用户的贡献正在大幅缩减某些企业的成本结构，是它们成为世界上增长最快、最具竞争优势的企业——在有些情况下，甚至是整个行业的经济状况也发生了革命性的变化。想想eBay，它是一家没有存货的在线商店，完全由客户用待售物品来填充其“货架”。再看看维基百科（Wikipedia），他颠覆了具有240年历史的《不列颠百科全书》（Encyclopaedia Britannica）的价值主张，推出了一步时时更新的免费百科全书，由不拿报酬的非专业人士撰写。
在其他一些情况下，用户贡献可能不甚明显，但对企业的价值主张却至关重要。比如，Skype 几乎没有资本成本，因为他建立的基于互联网的电话系统利用的是用户个人电脑中闲置的处理能力。谷歌（Google）也是建立在用户贡献的基础之上：它的搜索引擎依靠的是别人在各个网站之间建立的链路算法聚合，而其广告投放系统依靠的则是来自用户点击行为的数据。
当然，我并不是说你可以或应该像谷歌、Skype那样，把你的商业模式主要建立在用户贡献之上。但是，你应该认识到这种现象的力量，而且像我一样，向传统行业内不断增多的领先公司学习——如本田（Honda）、宝洁（Procter&Gamble）、百思买（Best Buy）、凯悦酒店集团（Hyatt）等，这些企业充分利用用户贡献来改进产品、更好地服务客户、建立新业务、降低成本、提高员工绩效，等等。像这样由用户贡献驱动的目标，几乎所有企业都能实现。
用户贡献并非一个新的概念。但我刚刚提到的那些公司中，既有雄心勃勃的互联网公司，又有旧经济时代的企业巨擘，他们都积极建立了我称之为“用户贡献系统”（user contribution system）的机制，既设法汇集并利用人们的贡献或行为，使之对其他人有用。
这里所说的“用户”可以是客户、员工、潜在买家，甚至是此前与公司毫无关系的人。他们的“贡献”可以是主动提供的工作、专业知识、信息，也可以是被动做出的、甚至连自己都没有察觉到的贡献，如在某项交易或某个活动中自动收集的行为数据。所谓“系统”指的是汇集用户贡献并使之对其他人有用的方法，通常借助于互联网。尽管企业控制着系统，也可以修改系统的设计，但是系统将各种投入转化为有用的产出这个过程是实时发生的，企业基本干预不了。

这样的一个系统在为用户提供价值的同时——如个性化购物推荐，为稀缺物品的买卖双方穿线搭桥，建立新的个人或业务关系，提供更低的价格、娱乐各种信息等，也为企业创 造了价值。(有关各种用户贡献系统的描述，参见副栏“用户贡献分类”)对企业高管来说，你们面临两大挑战：首先，你必须学会如何从用户贡献中发现创造价值的机会。其次，也是较为困难的一点是，你在利用这些机会时，必须克服企业内部自然产生的一种抵制：不想让公司外部的人拥有很大的控制权。在财捷，我经历了成功和失败，体验了欢欣鼓舞的时刻，也曾克服了将如此大的权利交到用户手中时的内心恐惧。有了这些亲身经历，我才能够在这篇文章中向你们提出建议。

优势与误解
我对用户贡献系统的兴趣始于20世纪90年代初看过的一系列薄薄的红色小册子，只是当时我还没有意识到这一点。《查氏餐馆指南》（The Zagat Guide）根据餐馆的长期表现而不是某位评论家的一两次光顾，用量化的评分对餐馆做出评鉴。而且那些评鉴的依据不是收受报酬的专业美食家的意见，而是像我这样经常光顾餐馆的食客做出的投票和点评。然而，十年后当我观察互联网上的那些成功网站时，我才忽然“茅塞顿开”，认识到这个方法对我自己的公司的重大意义。
媒体和业界专家无疑有点把那些领先的互联网公司捧上了天。不过，无论是好是坏，互联网确实反映了社会，也得到了全球亿万民众的青睐。就像畅销书排行榜一样，哪些网站最受欢迎，也反映出是什么最吸引人们的眼球。
最近几年广受欢迎的网站包括维基百科、YouTube、Facebook、Craigslist和MySpace。更老一些的网站还有亚马逊（Amazon）、eBay、谷歌等。初看起来，这些网站似乎没有什么共同之处，它们各自瞄准人们不同的追求领域：信息分类、视频娱乐、社会交往、分类广告、零售购物、网络搜索。有些网站向用户收费，有些免费；有的是非营利性的；有的则是上市公司中利润率最高的企业之一。
尽管有诸多不同，但所有这些成功网站都依靠了——或者本身就是——用户贡献系统。它们的成功很大程度上归因于贡献系统的内在特性，这种系统为上述网站创造的巨大优势是 传统公司闻所未闻的：
成本优势 维基百科给文章的作者和编辑支付了什么?Facebook和MySpace又给那些不厌其烦填写并更新个人资料从而使网站广受欢迎的用户支付了什么？什么也没有。这些网站享用着免费的“原材料”，用户无偿完成工作，而一般情况下企业是需要为这些工作支付报酬的。人们无偿做贡献是处于各种各样的理由，有些是为了达到自己的某个目的，不过所有这些理由都足以让用户不需要有报酬就肯做出贡献。（参见副栏“他们为何无偿贡献？”）
规模优势 低成本并不意味着不完善。恰恰相反：无数人做出的贡献可以汇集成海量的内容，超过任何传统的产品和服务。维基百科拥有的文章数量10倍于《不列颠百科全书》。Craigslist的免费分类广告网站每月新登的分类广告数超过3，000多万条，而eBay的虚拟货架上有1.2亿件物品，比地球上其他任何一家商店都要多好多倍。
竞争优势 有些贡献系统由于存在网络效应，使企业相对于竞争对手而言拥有了结构上的优势。也就是说，为该系统做贡献的人越多，系统就越有用，从而产生一个上升螺旋，会有越来越多的人选择使用该系统并为之做贡献。网络效应曾让微软（Microsoft）的视窗操作系统获得“赢者通吃“的市场份额；今天，网络效应也成就了维基百科、Facebook等网站的成功。
用户贡献系统并不会取代大多数传统产品或行业，我可不指望会出现“维基牛奶”（Wiki-milk）来代替真正的牛奶或乳品业。然而，考虑到用户贡献的巨大价值，有太多的企业领导者未能把握机会在自己的行业中利用这些系统。我认为部分原因在于这尚属一种新现象。但根深蒂固的旧观念也是一大原因。很多时候，企业高管对用户贡献存在错误认识，比如：
?这会对传统营利性企业构成绝对的威胁。但是想也想有着170年历史的挪威报业公司Schibsted。它没有忽视网络带给报业的重创，而是在20世纪90年代中期开始自我改造，接纳用户贡献，成为了欧洲领先的在线分类广告提供商。
?这仅适用于技术公司。但是想一想加拿大连锁杂货店Loblaws。它在网上征求顾客的评论，然后在新产品的营销中纳入这他们为何无偿贡献？
绝大多数贡献系统都不向贡献者提供经济报酬。实际上，支付报酬反而会破坏用户的参与，因为这样做消弱了彼此的合作感和信任感。贡献系统靠的是人性内生的激励，另一方面，有时根本就不需要什么动机，因为用户在做贡献时自己并没有意识到。
我在做贡献？
有些系统在参与者做某件事时收集他们的资源或数据另作他用。顾客在亚马逊网站买东西时，就会自动为网站的推荐引擎做出贡献，该引擎会根据其他顾客的评分和购买决定来推荐商品。
实用方法在有些系统中，参与者做贡献是为了直接获得一定的回报。比如，在Delicious网站上，用户可以对自己收藏的网页书签进行整理。这种自助活动的一个结果是：这些书签汇总起来后，可以形成一个对其他人有用的网络索引。
社交回报
许多贡献系统帮助人们享受与其他人交流互动：成为一个有共同兴趣的社区的一员，获得商业机会，找人约会等 。Facebook,Linkedle等社交网络背后的推动力就在于此。
声誉
人们做贡献也可能是为了获得公众认可，如亚马逊的“最佳1，000名评论者”奖章；或者为了获得他人的钦佩：维基百科的文章是不署名的，但贡献者能够凭借自己的专业知识和贡献量而赢得其他贡献者的尊重。
自我表现
有些人渴望发表自己的想法、意见，或展示自己的创意，还想实时获得用户的反馈，而需对用户贡献系统就利用了这一点。YouTube网站上的600万个视频背后就涌动着这种冲动。
利他主义
为什么有人会花时间和经历为一家参观写热情洋溢的在线评论？假如其他人读了评论后纷纷前往就餐，甚至可能让作者很难再订到桌位。有些人这样做是为了帮助当地的食客，也有人则是想回报餐馆老板，还有些人就是想让大家知道真相。

一些意见。
?由于贡献多来自非专业人士，因此不可靠、错误多。但是想一想《自然》（Nature）杂志刊登的一项研究。该研究指出，总的来说，由志愿者撰写的维基百科在准确性上与《不列颠百科全书》网络版中专家撰写的文章不相上下。
?只是又一个泡沫而已，缺少有力的商业依据或赢利潜力。但是想一想商务人士社交网站LinkedIn。目前它依靠多种收入来源实现了赢利：既有传统的收入来源，例如网站广告、会员升级、付费职位发布等；也有更新颖的收入来源，例如向各个企业的人力资源部门提供可以用来筛选求职者的工具。

我的公司可以用吗？
虽然不了解你的公司，我也敢打赌说，用户贡献系统在解决你面临的某个或多个商业问题上会比你目前采取的方法更有用。为了激发你思考，我们来看一下传统公司在各种商业活动和只能中利用用户贡献的不同方式。（参见副栏“让用户贡献系统发挥作用”）
客户服务 在由企业主持的在线支持论坛上，由用户回答其他用户的提问，无需向回答问题的用户支付报酬，这在软件和个人电脑公司中非常普遍。我得承认，当我第一次亲眼看到用户在社区论坛上解答了连制造商都无法回答的疑难问题时，感到非常惊讶。现如今，像AT&T这样的非电脑公司也在开始这么做了。
答疑解惑只是利用用户提供服务的方式之一。凯悦酒店集团推出了一项名为“悦利”（Yatt’it）的在线礼宾服务，该服务汇集了凯悦的客人和礼宾人员提供的旅游贴士，并让用户对这些贴士进行评分。其目的是为了减少礼宾人员的工作负担，同时也为游客提供了定制的、广泛的城市信息，这样游客就不用在服务台前排队咨询了。
公司还可以利用用户贡献系统建立一个全新的业务，为客户提供服务。万律（Westlaw）是一家法律研究服务提供商，它建立了一个B2B贡献系统West PeerMonitor，帮助其律师事务所客户解决重要的战略问题。这个系统自动匿名汇集各个律师事务所的财务和运营信息，各律师事务所可以登陆数据库，比较自己和同行的业绩表现，以及自己所在市场和其他市场的情况。这些数据可以帮助律师事务所判定是否要进行地域扩张，或者某个关键业务领域是否高效运行。这项客户服务得到了很高的评价，万律也因此可以收取不菲的服务费用。
市场营销 现在，传统的营销巨头也在利用用户贡献系统的优势，其中就包括宝洁和联合利华（Unilever）。
宝洁建立了一个名为“BeingGirl”的网站，瞄准的是十几岁的小姑娘。这个人群是公司在推广女性卫生用品时不轻易接触到的，因为有朋友或家人在场- 1 -时，这些年轻女孩看到相关电视广告常常会感到不自在。起初，该网站只有一些专家提供信息。但在2005年，宝洁借鉴了技术网站的用户贡献概念，在网站上增添了论坛，供女孩们彼此交流。现在，用户可以在网站上交流各自的问题和体验，从其他女孩那里获得支持和建议。围绕一个重要主题创建社区，宝洁此举不仅提高了用户对该网站的参与度，也提升了它谨慎推广的Always和Tampax这两个品牌的知名度。宝洁方面表示，作为营销工具，BeingGirl的效果是相同成本电视广告的4倍。
由斯普林特（Sprint）公司和联合利华的Suave个人护理产品线联合赞助的网站In the Motherhood也开设了社区论坛，供用户分享故，张贴建议。当然了，这里的主题是如何当好妈咪。后来，它又添加了一个贡献元素：让妈妈们为一个网络系列喜剧短片提供故事（现在已经有3，000个了）作为剧情。整个社区对妈妈们提供的故事进行投票，被选出的故事将由专业导演和演员制作成短片放到网站上（到目前为止已经制作了几十部短片，观众看总次数超过2，000万次）联合利华的研究发现，这个网站促进了用户购买Suave产品的意愿，并且让顾客觉得，Suave产品制造者真正懂得她们的生活。
员工支持 大多数公司的内部网站都是单向的，主要是管理层用来向员工传达“公司精神”。美国零售连锁公司百思买则采取了相反的做法，建立了一个名为“蓝衫国”（Blueshirt Nation）的用户贡献系统。
百思买员工可以在“蓝衫国”这个内部网站上交流和讨论自己的想法和体验：比如，在完成某项任务或者与客户打交道时，哪些方法有用，哪些没用。这个网站是2年前由2名初级员工在没有公司IT支持和拨
款的情况下推出的，到今天注册员工已经超过2万。
百思买发现，同事提供的未经过滤的信息要比人力资源部的备忘录更有效。例如，为了鼓励员工参加401（K）养老金计划，“蓝衫国”举办了一场比赛，员工可以提交他们自己构思并制作的视频内容参加角逐，而且整个比赛完全不受公司的监督。结果如何呢？参加该计划的员工人数增加了30%。
资本资源 几乎不用任何资本设备建立一个全球电信系统？向全球任何地方免费拨打高质量的视频电话？这在以前都是不可思议的。但在现在Skype做到了，而这又多亏了用户贡献系统。
由瑞典人创立，在爱沙尼亚运营的Skype树立了一个很好的典范，它依靠用户贡献的资本设备，使自己的资本设备成本几乎降为零。Skype开发的免费软件利用用户电脑中闲置的计算能力，为3亿用户提供通话服务——可同时允许1，200万用户进行通话。由于成本非常低，所以Skype能够免费为用户提供高质量的电脑对电脑的语音和视频通话。而且它还实现了赢利，主要收入来源包括Skype用户拨打移动电话和固话的通话费用，以及语音信箱等服务费用。2006年，eBay收购了Skype。
传统公司也可以让客户贡献所需的资本。在日本，本田公司通过本田车主从公司购买的GPS导航系统，获取实时的交通数据。每辆车会报告其速度和位置，形成一个数据流，本田公司再将该数据流与其他交通数据汇集，为订购了InterNavi服务的本田车主提供交通拥堵等路况报告。用户获得了更好更新的交通信息，而公司也不用花钱建设资本基础设施就能够为用户提供高质量的导航服务。
还不止这些：本田的车主提供有关当地商家和名胜的点评，这样其他车主就可以从他们配备InterNavi系统的本田车上看到这些信息——简直就是一个汽车版的《查氏指南》。由此，本田公司的系统综合了三种不同的用户贡献——资本设备、用户位置和车速信息，以及当地点评。
设计和开发 用户贡献可以解决从技术
领域到艺术领域的各种创造性挑战。用户贡献在研发领域的成功典范就是开源软件，如Linux操作系统和
Mozilla的火狐浏览器（Firefox)，后者由一大帮不要报酬的软件开发志愿者开发并定期升级（这一低成本模式使得Mozilla这个少有的非营利性机构赢利颇丰）。
在创意艺术领域，T恤衫生产商Threadless公司依靠一帮设计志愿者提供创意设计，依靠一帮客户挑选哪些设计投入生产。这样一来，两个客户群和公司三方都能受益：设计师可以免费展示他们的作品，并有机会获得报酬，如果他们的设计被Threadless的客户选中，他们就可以获得2，500美元，外加销售提成；客户得到了集体选中的独特的T恤衫设计；而Threadless公司则获得了廉价的设计服务和非常投入的客户群，他们争着抢购公司生产的T恤衫，如此一来，公司的价格促销、滞销库存，以及其他蚀利成本就降到了最低。
需要注意的是，Threadless公司的这种用户贡献系统，和戴尔（Dell）、星巴克（Starbucks）等公司成功运用的消费者创新方法“众包”（crowdsourcing)略有不同。从真正的意义上说，众包的方法并不属于用户贡献系统，因为在众包的过程中，企业处于投入和产出之间。例如，企业从人们关于新产品和新服务的各种创意中选择一个，然后由企业自己投入时间和费用去开发。
生产 有些情况下，公司可以把部分或整个生产流程“委托”给用户。维基百科就把整个流程都交给了用户。福克斯电视台（Fox Television)《美国偶像》（American Idol）节目的制片人则委托了部分制作流程。
该节目依靠用户（通过对表演者的投票）做出通常由电视制片人做出的决策；又依靠业余表演者提供通常由出场费很高的明星提供的娱乐。上台表演的歌手获得了成为明星的机会。作出评论的观众则获得了非凡的娱乐享受（如果节目的高收视率算是一个指标的话）和强烈的参与感，因为他们的投票决定了节目的内容。而福克斯及其制片人也降低了成本，并收获了节目高收视率所带来的广告收入的增加——节目之所以广受欢迎，部分原因在于用户做出的一些意外之举给节目带来了戏剧效果。
我的公司怎样开始？
我是在2005年对用户贡献系统的广阔商业潜力感到深信不疑的。不过，直到3年后的今天，财捷才真正实践了这一创意。（有关我公司到目前为止在用户贡献系统上的成败故事，参见副拦“我们财捷做得怎么样”）
我低估了整个用户贡献模式对现有文化的冲击力。它对我们根深蒂固的一些坚定观念提出了挑战——比如，有关管理的角色、专家的价值、对客户体验的控制、质保的重要性等。用户贡献看似杂乱令人担心——比如，给客户一个公共的讲台，让他们随意发表有关你的产品和公司的言论，这似乎违背了“我不会对我控制不了的事情负责”这一管理法。
当然，如果竞争对手先于你行动，展示用户贡献可以在行业内哪些领域运用，那么你采用这些方法自然也就容易多了。但是，如果你想赶在竞争对手前头，又该怎么办呢？对于想要在自己公司建立贡献系统的企业高管，我有如下建议：
通过亲身体验来改变观念 我发现，人们只有亲身参与了贡献系统，他们的观念才会转变。为让无此体验的高管放下心理戒备，可以让贡献系统的积极分子分享他们的亲身体验。要想让人们了解这种系统，可以让他们数一下亚马逊网页上的用户贡献系统数量，然后按类型对它们进行分类（如果
你看得仔细，你会发现亚马逊一个产品页面上就有23种单独的用户贡献系统）。也可以让那些没有经验的高管寻找并使用它们自己感兴趣的用户贡献系统，使他们从内心了解种种系统的作用。还可以组织一些高管进行脑力激荡，看看哪些贡献系统有可能解决客户或员工问题，然后设计出系统原型，向更多高管推广。
从小试验开始 鼓励非正式的“游击式”试验。无须得到上司的同意，让员工创造出自己喜欢的贡献系统方案。先在一小群员工或客户中间做试验。（在财捷，我们对销量最小的一款TurboTax产品做了一次实验，该款产品的客户量不到该产品线客户总数的1%）由于大多数试验都会失败，因此有必要事先告诉公司要允许失败。交流试验失败的经验教训，避免其他团队重蹈覆辙。
让积极分子和年轻人提供想法并起带头作用 由使用贡献系统最多的人提供出有创意的想法。这些人通常是你们最年轻的员工。把他们找出来，并让他们成为指导者，带头想办法让公司和客户能够利用用户贡献。让他们开发出系统原型，并直接展示给你看，然后帮助他们将一些想法付诸实践。
设定边界，同时保证不受干预 我不是在鼓动你打破现有业务，然后围绕一个贡献系统建立全新的业务。你应该围绕公司的优势进行试验。给试验者一个明确的沙盘——要足够大，但也得有明确的边界——而不是一个无边无际的沙滩。但是，在沙盘范围内，要确保试验者不会受专家打扰，他们的试验也不会因为公司推出的其他重大举措而中途夭折。
不要让试验受到企业固有的控制本能的影响 把业务流程的部分控制权交给局外人，即便是在沙盘内，也很有可能会让你的公司深感担忧。某些职能领域的领导者——如营销人员和律师——更会忧心忡忡。（在财捷，有好几次我们都是有点被迫去尝试一些事情）要想克服紧握控制权、维持现状的本能，企业可以安排一位德高望重的“教父”或“教母”，在遭遇组织阻力时保护试验，冲破障碍（在财捷的早期试验中，两个事业部总经理和我就曾担任过这一角色）。
利用客户群来推进项目启动 有些新的贡献系统会面临“先有鸡还是先有蛋”的问题—也就是说，在人们开始做贡献之前，这些系统都是空的，没有什么用，而大部分人都不会为一个空白的、没用的系统做贡献。在获得项目启动所需的助推力上，你的公司可能拥有初创公司梦寐以求的优势：已有的客户、网站的流量、积累的行为数据，有时还会有媒体，认为你们的试验具有新闻价值，前来推波助澜。
尽早并经常让用户“投票” 在挑选贡献系统试验的获胜者方面，客户要胜过企业高管，因此要尽快把试验教导真正的客户手中。尽量不要把时间浪费在市场调研、冗长的分析、PowerPoint演示，或者频繁的管理层评估上。我们借鉴了谷歌的一个点子，建立了一个公共网站intuitlabs.com以展示我们最新的试验，绕过正常的产品发布程20世纪90年代末期，我作为eBay和亚马逊的董事，接触了杰夫.贝索斯（Jeff Bezos）、皮埃尔.奥米迪亚（Pierre Omidyar）和梅格.惠特曼（Meg Whitman）所采用的用户贡献系统。但在当时，用户贡献看起来较为少见且孤立，因此我没能看出它的广泛应用前景和价值。（我甚至还跟杰夫.贝索斯说，我觉得他把随便一个网友的书评与专家的书评放在一起是个疯狂的想法，即便网上真有不怕麻烦愿意贡献书评的人，谁又会相信一个它们从未见过或听说过的人给出的评论呢？幸好，杰夫很明智地没有听信我的建议）当财捷的客服团队开始进行用户贡献试验——员工中的积极分子建立了一个在线支持论坛时，我和领导层的其他人并不真正了解他们此举的重大意义。不过，慢慢说，我开始看到这个概念所带来的一系列革命性的成功。蒂姆.奥赖利（Tim O’Reilly）告诉我，“用户贡献”是他命名的Web2.0时代最重要的概念。他的这句话加强了我对用户贡献的认识，我意识到我们该采取行动了。
早期的成功在2005年初的外出年会上，我向财捷的300名高管发问：我们能否在财捷广泛应用“用户贡献”这一概念，以加强现有业务，同时开创全新业务？德克萨斯州普莱诺(Plano, Texas)事业部的两位高管听了后，开始思考有没有新办法来解决专业报税人面临的一个普遍问题——回答晦涩难懂的税务问题。结果是：一个维基／论坛网站迅速组建起来，在这个网站上，报税人员可以贡献税务问题和税务专业知识，便于其他报税人员查询。高管年会后33天，TaxAlmanac这个网站就推出了。现在，该网站拥有17万个页面，汇集了成千上万名专业税务人员的知识，访问人数达到40万——这个数字相当于全美报税人员的总数。报税人员获得了免费的专业知识，而当网站访客购买我们的报税软件时，财捷也从中收益，而且通过这种方式获取客户的成本几乎为零。
然而，尽管我在努力宣扬，贡献系统的概念却并没有在公司其他领域得到应用。公司里大多数人对这个概念依然冷漠，TaxAlnanac仅仅是一次小规模的成功试验。
一次大挫折此后，我重新起用了财捷一位工程师几年前提出的一个想法。这个想法看起来稳操胜券：建立一个网站，由用户对当地商家做出点评，帮人们找到好的管道工、汽车经销商或者餐馆，而且网站与我们的Quicken财务软件产品建立链接。为此，我们组建了一个大团队，并在2005年末推出了Zipingo网站。遗憾的是，这个网站没能吸引来一定量的用户，于是我们在2007年8月把它关了。
到底哪里出了问题？我们的问题在于没能认识到传统产品和贡献系统的差别。用户贡献最关键的就是用户及其贡献的内容。而我们没有能够培育和鼓励早期的贡献者，却把注意力放在了建立我们自己的内容——商家地址等补充信息。
Zipingo的失败给了我们很大的打击。我不再组建大团队来开发新的贡献系统。不过，虽然我开始撤退，公司里一些小的贡献系统项目却开始不断涌现。
获得关注其中一个项目是由我们的一位工程主管提出来的，设想在产品中嵌入问答社区，也就是在TurboTax的每一页上设立用户论坛，上面有与该页主题相关的问答内容。公司里很多人对这个想法持谨慎态度，有些人更是坚决反对。我对这个团队的想法表示了鼓励，但我心里其实跟几年前怀疑亚马逊的书评一样，暗自怀疑那些忙着报税的人，是否愿意花时间回答某个陌生人的提问。
在事业部管理层的支持下，2007年1月，一个包括该工程师在内的三人小组建立了贡献系统，并在TurboTax Online人气最低的一个版本上做了测试。首次测试才进行了五周，用户提出的问题中三分之已有答案了。最关键的是，我们内部的税务专家对答案的质量感到惊喜，而且这些答案似乎能自我修正，因为其他用户会不断对答案进行改善。这个名为“TurboTax Live社区”的贡献系统，正是我一直在追寻的完美成功。Live社区系统现在已经推广到我们其他事业部，并在不断激励更多的贡献试验。
然而大家的谨慎心理并未消除。今年，TurboTax的营销团队决定征集用户评论，并原封不动地把所有评论都公布到该产品主页的一个显著链接上。这让我感到十分紧张害怕。幸好，等来的又是一个惊喜：那些海量的评论都是正面的，看起来就像是我们只公布了好评（事实当然不是这样的）。最值得信赖的信息源泉——我们的客户——再次给了我们启迪。
序，使试验者能够快速、直接地接触到客户。
取得一定成功后再寻求整个公司的认同 之所以采用“游击式”试验，是为了避开组织阻力。最终，你是希望用户贡献的创新成果能够融入组织的正常流程，但是，除非你有了一两个成功的试验，否则你很难彻底转变人们的观念。

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今年早些时候财捷高管参加的用户贡献系统动员会议如果放在两年前，肯定是毫无成效。因为那是我们才刚刚开始试验，而现在已有多个成功项目在实施之中，因此公司新任CEO布拉德.史密斯（Brad Smith）和我都觉得是时候将这个概念介绍给大家，并解释为什么用户贡献将成为我们公司战略发展的核心。我不敢说参加那次会议的每个人都支持这个概念，我知道有些人肯定认为这会影响他们的日常工作。
但是，那天的会场真的很热闹。在会议中间，我问大家有没有疑问。有人提出了一些问题，但我没有回答，而是把它们写在了白板上，叫大家一起来解决。我在一旁看着，大家纷纷做出了回答，而且回答得比我可能提供的答案更好。（实际上，有些已经成了本文的内容）在会间休息的时候，我提醒我们的高管，我们刚刚就体验了一把用户贡献。
那次会议后，整个公司的用户贡献项目活动可谓欣欣向荣。但是，这只是刚刚起步，精彩还在后面。