项目管理，既管人又管事，何其难？项目的5大特性及管理思路

一、什么是工程项目？

对工程项目的表述，有三种门派：

美国门派：“在取值的服务费和时间束缚规范化内，完成几项独立的、纸制的组织工作各项任务“。其另一面的方式论，工程项目是两件事。工程部门经理，拉着一伙人一起去做两件事，工程资金管理组织工作偏重毛敏。英国门派：“工程项目是两个按照被核准的商业性深入研究，为了交货两个或多个商业性产品而建立的辅助性的组织机构“。另一面的方式论，工程项目是两个组织机构，工程部门经理带着一伙人两个组织机构去行事。工程资金管理组织工作，更偏重陈柏廷。

这是三种历史背景下的工程资金管理组织工作观念。而，陈柏廷，相比而言毛敏要繁杂。

毛敏，“法制化、执法有案必查、依法治理有案必查，严格执法”。行事前，制定好规章、业务流程、方式、国际标准、辅助工具，这话，就好管了。

就像之前我介绍的体系科学知识，要实现工程项目目标，我们通常把工程项目分为启动、规划、继续执行、监督管理、前半段5个期，每个期做甚么事，先做橘汁再做橘汁，用甚么方式甚么辅助工具，那些都很清楚，大家按业务流程去继续执行、去推进xml。工程部门经理，是那些制度、业务流程、国际标准的继续主导者、救助者，这是毛敏。

陈柏廷，人的不利因素相比而言事的不利因素要繁杂，陈柏廷是艺术。假如，独揽大权，所致对行政权的惧怕，人就好管；可有权时，人与人之间的关系，就变得异常的错综复杂。很多工程项目的失利，其原因，就在于好下场人对工程项目的态度问题，好下场人的不支持，也就成了工程项目最大的妨碍。

不管别的门派，工程部门经理，都是既要陈柏廷又要毛敏。

假如，独揽大权，或者，好下场人都很相互配合：工程部门经理的设想、委派的各项任务，核心成员都能不假思索地去继续执行，那，工程资金管理组织工作就随心所欲了；

因此，职责不对等情况下，工程部门经理无法直接使用”行政权”去发布命令核心成员行事，而，只能用更为别出心裁的方式，如，感召力、个人威望、借助于领导的行政权等，去影响、去改变、去协同工程项目的方方面面。

二、什么样的组织工作，可以用工程项目的观念去管理组织工作？

归纳起来，工程项目有5个特点：辅助性、唯一性、不确定性、跨职能性和变革性。只要能满足这5个特点的组织工作，那就可以，用工程资金管理组织工作的观念去统一管理组织工作。

一、辅助性

工程项目是有明确的开始时间和结束时间的，甚么时候开始，甚么时候结束，是要有明确的标杆事件的。

为了明确这两个时间点，就需要两个关键活动，两个是工程项目启动会，两个是工程项目归纳会。

工程项目归纳会：一来是对工程项目进行回顾，归纳经验教训；二来，对工程项目进行评价，对核心成员的组织工作进行评价，并进行表彰或批评。其实，这也是工程部门经理的两个奖惩办法，当着各自领导的面，给核心成员的组织工作进行评价，很多人还是比较在意的。

二、唯一性

每个工程项目都不一样，之前都没有做过的，目标的实现路径也是未知的，这就需要创新。

因为没做过，刚开始，大家都一头雾水，为了搞清楚状况（现状和目标之间的差距、目标实现的路径、可能出现的变数等等），那，就要制定详细的计划。通过做计划这个过程，群策群力，发挥团队优势，充分讨论，尽可能地搞清楚各种变数，做好各项应对预案，最终，达成共识，形成工程项目计划。

三、不确定性

工程项目的实施过程，充满着各种变数，业务上的、技术上的、环境上的，处处隐藏着未知的风险。

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风险无处不在，假如不提前做好防范，那，风险可能会引起各种意料之外的影响，而无法控制，导致工程项目失利。所以，工程部门经理，就要在工程项目开始时，就要规划好风险管理组织工作，并在继续执行过程中，不断去识别、分析、跟踪、防范风险。

四、跨职能性

工程项目的好下场人来自不同的职能部门，业务、技术、市场、运维、供应商、客户、终端用户等等。

五、变革性

工程项目的最终目的，是要对客户、市场产生一定的影响，改变终端用户的组织工作方式和习惯，甚至，颠覆用户的习惯，从而，产生收益。这也是我们说的，工程项目的落地。

反之，假如，工程项目产出了，交货了，客户不用，那就不会给客户带来收益，工程项目就无法落地，也是白做了。

所以，工程部门经理，不能只盯着具体的工程项目，应该把眼光放远点，看到未来受工程项目影响的那些人，在工程项目开始时，就要思考，如何去落地，如何鼓励用户去用，去产生改变，去产生工程项目的收益。

综上，只要满足了这5个特点的组织工作，就可以用工程项目的观念去统一管理组织工作：

①临时的：要做好范围管理组织工作，以启动会和归纳会为标杆，标识工程项目的开始和结束时间；②唯一的：通过工程项目计划的制定过程，搞清楚工程项目的状况，做好各项应对措施；③不确定的：通过风险管理组织工作，不断去识别、分析、应对风险；④跨职能的：识别出所有相关方，制定好沟通计划，做好好下场人管理组织工作；⑤变革的：提前规划好落地路径，最终才会产生收益和改变；

反之，假如：

没有明确的结束时间，或者，好下场人都是来自同部门同事，或者，需要反复去继续执行的组织工作内容，那是部门的日常事务；

组织工作的产出无法产生收益，或者，不会改变终端用户，那，组织工作就毫无意义了。