第七章 认可他人
赞美的力量：从“丑小鸭”到“白天鹅”
1. 基拉·斯卢普人生中最糟糕的那一年，她是一个满口乱牙、有着一头凌乱卷发、父母离婚、自尊心低到极点的11岁的扭捏孩子， 声乐课是唯一让她期待的课，可是老师却当堂让她别出声了，只对口型，这句评价给了斯卢普沉重的打击，她开始出现叛逆的表现，这是一段极其黑暗的时期。后来，在七年级之后的那个夏天，她参加了一个为有天赋的孩子们举办的叫作“库诺维体验”的夏令营，她在合唱队里依然只是张口对口形，但教师却看在眼里，并让她在课后留下来，两个人开始在空房间中一展歌喉。慢慢地，她放下了防卫，然后，教师看着她的眼睛说：“你有一副独一无二、富有表现力的漂亮嗓子。” 斯卢普说，“在那个神奇的夏天剩下的日子里”，我蜕去蚕茧，成长为一只寻找光明的蝴蝶。” 在与教师经历了这次个人生活上的决定性时刻之后，升入高中后，斯卢普加入了戏剧社，几乎每场音乐剧都是由她担任主角。在跟随合唱团在卡内基音乐厅献唱这一最为荣耀的时刻到来之前，她已经逐渐习惯了在观众面前展露才艺。
2. 这种故事比比皆是：先出现的，是一个充斥着排挤和否认的黑暗时期。后来，一位带来了支持和赞美的新教师出现了，从而引发了“丑小鸭”到“白天鹅”的转变。这样的时刻并不是凭空出现的，而是由细心的教师制造出来的。教师太累、太烦，或是不知该如何将自己对学生的关心和担忧融入一场有意义的谈话之中，而没能发生的决定性时刻，不知又有多少呢？如果每位教师都能得到一份指南，区区几分钟，就能改变人的一生。
3. 在为他人打造荣耀时刻的所有方法中，最简单的一种要数认可他人了。接受者所感受到的美好也可以反射到给予者的身上。
真诚的赞美给予员工自豪感
1. 在4次时隔46年关于员工对调动自己积极性的因素的调查中，只有一个选项在每项调查中都位居前二：“在完成工作时得到充分的认可”，远高于“工作的趣味性”，“工作提供的保障”，“丰厚的工资”，以及“自己是项目的一部分的归属感”。
2. “认可上的代沟”，对员工表达认可的重要性是毋庸置疑的，但是问题在于：虽然表达认可是人们普遍的期许，但还不是普遍的行事风格。“超过80%的主管都表示他们经常会对下属表示认可，但表示经常受到上级表扬的员工却不到20%。”
3. 企业的领导者们采取的应对方式通常是打造可以表达认可的活动，比如“月度最佳员工”，但这些活动不足以解决问题：
1) 第一，活动的频率。说到对员工表达认可，我们的目标可不是每个月只选出一位员工！表达认可的适当频率应该是每周，甚至每天，而不是每月或每年。
2) 第二，这些活动死板的形式有可能引来大家的争议与不满：如果评选活动公平公正，那么这个奖项每个月都会被公司最有能力的员工捧走。但是，如果詹妮每次都得奖，大家又会觉得很没面子；于是你便开始找理由把这个奖平均发到大家的手上，渐渐地员工们就会不屑这个奖了，因为得奖的人也许只是本月没有迟到。
3) 专家建议，若想避免人们对正式表彰活动存疑，我们可以以销售量这样的客观因素作为标准。更重要的是，绝大多数的认可都应该是针对个人的，而不是走形式。
4. 让我们没有料到的是，在被问到工作中的决定性时刻时，列举稀疏平常的私人事件的人非常多：“针对我把储藏室打扫了一遍，以方便扫码盘点的这件事，经理对我提出了盛赞。有人能实实在在地拿出时间认可我的努力，这让我感觉很骄傲；”“我发现了同事和这位客户都没有注意到的一个错误，并把错误改正了。客户非常感动，坚决要见我的老板，并向他称赞我的优秀。我感觉浑身干劲儿十足，我很确定，我的老板就是从那一刻开始注意到我所付出的努力的。”
5. 这些认知都是自然表露出来的，而不是事先安排好的表彰活动的一部分，另外，这些认可都是针对某种特殊行为给出的。有效的赞扬能让员工感觉自己所做的工作受到了关注。这就好像管理者在说：“你所做的我都看在眼里，我很欣赏你。”
1) 基思·赖辛格实地视察药品销售代表的工作时，许多销售代表都会带他去见他们最忠实的客户，好让领导对他们刮目相看。鲍勃·休斯却与众不同，他请求赖辛格帮助他处理与一位最棘手的医生客户的关系。休斯到辛格医生的办公室拜访的时候，后者好像每次都对礼来的药品很感兴趣，但从来也没开过他们俩讨论过的药品。赖辛格跟随休斯到辛格医生的办公室拜访了一次，在这个过程中，他发现了一个很大的问题：休斯在介绍产品方面做得很好，但是没有仔细听对方的反馈；赖辛格在这次拜访之后并没有直接给出答案，而是鼓励休斯对自己的客户多抱一份好奇心，不要再做产品陈述，而是开始去了解辛格医生的所思所想，赖辛格向休斯提出了几个关于辛格医生的简单问题：他是怎么选择药品的？他与自己病人见面的频率是什么？他信赖衡量药效的哪种标准？开始学会倾听之后的几次拜访，休斯发现，辛格医生的很多患者都是在遇到问题时来求助于他的青少年，本公司的药品起效很慢，通常需要一个月或更长的时间才能显露出来。于是休斯建议医生在暑假的时候开药给学生，以及把这种药开给那些不愿意服用刺激性药物的成年患者。医生觉得这话在理，看到了药效以后，他最终成了这款药的拥护者。
2) 休斯的工作成果让赖辛格大为振奋，这正是赖辛格想要为他的销售代表灌输的好奇心。赖辛格在一次销售大会的开场阶段向大家讲述了休斯与辛格医生之间沟通的进展，特地强调了多提问题和用心倾听答案的重要性。作为纪念，他为休斯颁发了一个象征着用心倾听的奖品：一对博士（Bose）耳机；休斯表示：“对于我来说，这是一个非常荣耀的时刻。能在强手如林的同事中赢得这样的奖赏，要比得到一笔奖金更有意义。”
3) 赖辛格开始更加频繁地颁发量身定制的奖项：对一位为客户量身打造解决方案的销售代表，他赠予其一台咖啡机（这台机器能让你根据喝咖啡的人的具体需求量身打造每杯咖啡）；对于那些对客户表现出旺盛好奇心的销售代表，赖辛格则会赠送一款带有“探索不止”标语的北面牌装备。这些奖品并不贵重，只是一种象征。通过这些半开玩笑式的奖品，赖辛格为他的团队成员打造出了一个又一个荣耀时刻。
6. 你的管理方式或许会有所不同，表达认可的途径有许多，有的随性而为、直截了当，比如上文中那位因员工“打扫储藏室且将自行车重新分类”而给予奖励的管理者；有的则温暖人心且充满爱意，比如那位双手捧着基拉·斯卢普的脸，对她说“你的声音真美”的教师。重要的并不是具体的方式，而在于是否真诚。另外，频率也很重要：尽量安排为每周一次，而不是一年一度。当然，最重要的还是你所传递的信息：“你所做的我都看在眼里，我很欣赏你。”
感谢信：放大捐赠者的体贴入微
1. 在活动规模大到必须走流程的时候，针对个人打造的赞赏之情，从逻辑上来说是不可能做到的。然而，DonorsChoose慈善机构有条不紊地建立了一个系统，专门向人们表达认可：在学校削减预算的时期，外界捐献的一笔钱添置教学用品，对老师们来说可谓一场及时雨。对于捐款人来说，当他们中的绝大多数人已经忘记了自己所做的贡献时，特殊的时刻才悄然而至。捐款人会收到一个邮寄的包裹，里面装满了一封封亲手写好的感谢信，这些信来自捐款人资助的学生们，在收信人的位置直接署着捐款人的名字。捐款网站的规定是，除非选择取消，捐款超过50美元的人都会自动收到感谢信。很多人都选择了不收感谢信。但是在与DonorsChoose的工作人员沟通之后，阿玛德意识到这样的做法对于学生们也能起到很积极的影响：“这不仅仅是获取物品那么简单，还要去欣赏这些物品，要让学生们意识到，有这样一群人正在期盼着他们成才。”老师们也会鼓励学生给一位捐赠的陌生人写信表达谢意。阿玛德专门留出了一个抽屉，用来放置孩子们的成绩单和感谢信等她觉得值得保存的东西。DonorsChoose为捐赠者们搭建了一家创造决定性时刻的工厂。
2. 注意我们对合理性磨灭灵感的提醒，很多人都建议，用电子邮件的方式来发送能极大地节省精力和时间。DonorsChoose负责管理感谢信的副总裁朱莉娅·普列托表示：“这种表达感恩的方式违反了所有扩大公司规模的策略，但这是大家在这段体验中记忆最为深刻的一环。”这种做法需要周密的组织和计划，包括安排一支由十几名员工和120名志愿者组成的团队协助审读信件。
3. 团队分析了历史数据，发现选择收到感谢信的捐赠者在翌年捐献更多的钱：这些感谢信铸造了一种承诺。对于DonorsChoose而言，这并不是他们所追求的效果：“我们不是营销部门。邮寄感谢信的目的并不是赚钱，而是因为我们相信，这是我们的运营模式中一个不可或缺的环节。我们一直都在感恩这个因素上投资下注。”
面对面感恩的幸福时刻
1. 表达感恩会让施恩者心情愉悦，但这一做法同时也有一种“回力镖”效应，即让表达感恩的人也感到振奋和鼓舞。 所谓的“面对面感恩”，会对人产生巨大的影响。 更神奇的是，这种感觉具有持久性。即便在一个月之后，那些面对面表达感恩的人仍然要比对照组中的同龄人更加快乐。
2. 练习：闭上双眼。回忆一个几年前通过一件事或一句话给你的人生带来积极影响的，并仍然在世的人的面容。这是一个你从来没有好好表达过谢意的人。你的任务，就是给这个人写一封感谢信，然后亲手交给他/她。这封信应当内容翔实，三五百字长：清楚、具体地写出这个人为你做过什么，对你的人生起到了什么样的影响；让这个人知道你现在在做什么，告诉这个人，你常会念起这份恩情。
3. 格拉斯曼的感谢信是写给母亲的。写完之后，他在母亲面前大声朗读了信的内容。毫无疑问，这次面对面的感恩对于格拉斯曼的母亲来说是一次峰值体验，这个体验将四大决定性时刻全都包含在内：打破脚本，从而打造欣喜时刻；让母亲听到儿子对自己的看法，从而打造认知时刻；对儿子的成就感到骄傲，从而打造荣耀时刻；同时，这封信所流露出的真情实感，也引发了连接时刻；这次面对面感恩对于格拉斯曼来说也是一个决定性时刻，“这种感觉真是太美好了。我的身体几乎轻盈地都要飞起来了。”
4. 这是一个意义重大的发现。在这个世界上，能够刺激人们的幸福感暴涨一个小时的因素有很多，一个热乎乎的甜甜圈就能做到。但是，很少有东西能够让人们的幸福感持续一个月之久。这便是认可的独特之处。一位音乐教师赞赏一个“问题学生”的歌喉，一位销售经理将一对耳机作为奖品，一位老板因员工“打扫储物间”而主动提出表扬……这些都是只需要投入一点儿时间就可以对某个人的生活起到积极的影响，都是让得到赞誉的人在数年之后仍会铭记和珍惜的认可时刻。你会行动起来吗？
第八章 多设里程碑
改变人生的“5千米跑”
1. 克拉克本来很讨厌跑步，但他与女朋友分手后，感觉人生都陷入了低谷， 他开始跑步。然而转机并没有到来，跑步还是一如既往的枯燥且令人痛苦。但是这一次，克拉克坚持了下来，用他的话说，他最终“突破了临界点”。跑步的感觉开始出现了变化，让他觉得沉静而放松。他怎么也想不到，自己竟然是个能够享受跑步乐趣的人。他说，他感受到了“皈依者的狂喜”，所以决心帮助别人寻找跑步的乐趣。他想寻找一种方式，帮助其他人免于经历他所忍受的痛苦就能“突破临界点”。
2. 克拉克开始简单写下让人们逐渐适应跑步的计划。他想，人们需要设立目标，即一个让人向往的目的地。直觉告诉他，参加5千米赛跑这种比赛具有公开性、社会参与性、竞争性及趣味性（这些都是峰值体验）。最重要的是，5千米赛跑是一个可以完成的挑战，因为对于绝大多数身体健康的人来说，走5千米可以说是家常便饭。因此，他给自己的计划取名为“5千米跑”： 在9周里，通过每周3次的锻炼，这个计划可以将一个整日窝在沙发里的懒人变成一个能够跑完5千米的人。
1) 第一项锻炼很简单：在20分钟里，交替进行60秒的跑步和90秒的行走。以此为始，锻炼的难度逐渐加大。克拉克需要为自己的计划找一个测试者，她的母亲勉强同意试一试。结果，计划起了作用。
2) 大受鼓舞的克拉克将这个计划发表在他为跑者建立的一个网站上。1997年，网络风潮才刚刚兴起，可大家开始尝试这个计划，并且还积极讨论起来。随着人们对“5千米跑”的兴趣的增加，这个计划的某些节点被蒙上了一层神秘的色彩。如第五周的一个特殊时刻就衍生出了属于它的名字：W5D3（代表第五周的第三天）。这一天新的跑者们需要明显加大锻炼的力度，一直跑20分钟，这是跑者们到此为止经历过的最长的无间隔锻炼了。大家纷纷分享自己的感受。
3) 2000年，克拉克将网站卖给一家软件公司，这个概念被制作成了C25K，即25千米跑的APP，有几十万人成了它的用户。
3. 克拉克本来只想带领人们享受跑步的乐趣，但在此过程中，他却在不经意间为人们打造了一个个决定性时刻。人们人告诉他，“5千米跑”改变了他们的人生。花在鼓励人们锻炼身体上的钱有几十亿美元之多，“打造好身材”这样的目标过于模糊，没有目的地，中途也没有机会庆祝，着实让人提不起干劲儿。而C25K计划则让参与者感受到的里程碑事件翻了倍，也让参与者在此过程中体验到的荣耀感翻了倍：参与者加入这个计划将个人的决心公之于众，是一种承诺，这是第一块里程碑；熬过令人生畏的W5D3时刻，这是第二块里程碑。（“我做到了！……耶！”。这就是荣耀的声音。）完成“5千米跑”是一个峰值时刻，欣喜、连接及荣耀都尽在其中。三个月之前，我连100米都跑不到就上气不接下气了，而现在，我居然成了一个能跑完整场赛跑的人！这是第三个里程碑。
升级：为目标设置关卡和层级
1. 想要体验更多的决定性时刻，我们就需要重新思考生活和工作中的设立目标的方式。坎布一生酷爱电子游戏，在坎布的《生命的升级：成为自己故事中的英雄》一书中，他描述了带给人快感的游戏背后的原理：通关的感觉真的很棒。即便没有通关，大家仍然很享受玩这些游戏的过程。
2. 坎布弄明白了自己为什么会对游戏如此欲罢不能，他借鉴了游戏的设置原理，想出了一个朝着目标“升级”的方法，“围绕冒险为中心，而非逃避”来重建自己的生活，亲手斩断自己的游戏瘾。坎布将学习拉小提琴这样一个模糊的目标转换成了一个令人神往的明确的目的地：在一家爱尔兰酒吧里演奏。更妙的是，他还在通往目的地的途中设置了5座里程碑，每一个节点（关卡层级）都值得庆祝：第一级：每周保证上一节爱尔兰小提琴课，每天练习15分钟，坚持6个月；第二级：重新学习识谱，奏出克雷格·邓肯的《凯尔特提琴曲》；第三级：奏出《指环王：护戒使者》里的《担忧的霍比特人》；第四级：和其他乐者一起用爱尔兰小提琴合奏30分钟；第五级：学会用爱尔兰小提琴拉奏《大地英豪》中的《海角》一曲；终极战：坐在爱尔兰的酒吧里演奏30分钟的爱尔兰小提琴。即使他在达到第三级的时候停下了脚步，也仍然能够将几个荣耀的时刻留存在脑海中。就像在玩《糖果传奇》打到30级后放手一样，这段征程仍然充满了乐趣。
3. 同样的道理，像“学会西班牙语”这样模糊的目标大多会让我们止步不前。借用坎布的方法，我们可以把这段旅程打造得趣味盎然。一级级地往上升：第一级：用西班牙语点一次餐；第二级：和一位出租车司机进行一次简单的沟通；第三级：略读一份西班牙语报纸，至少读懂一个标题；第四级：看懂一集西班牙语动画片的大致剧情；第五级：阅读一本幼儿园水平的西班牙语书；如此逐渐升级，直到……终极目标：和管账的费尔南多用西班牙语进行一次完整的日常交流。这种思考追求目标的方法比一直强迫自己“挤时间学习一会儿西班牙语” 更容易坚持下来，也会更容易在不得不暂停后重拾计划。
回顾以往，挖掘成就
1. 通过使用坎布的升级法，我们将通往目标途中激励人心的里程碑事件翻了倍。这是一种前瞻性的策略：我们在期盼未来出现荣耀时刻。但是，与之相反的策略也同样有效：将那些你已经经历过，但可能没有注意到的里程碑事件挖掘出来。Fitbit运动手环中有一个“印度勋章”，就是用来庆祝用户步行了相当于印度国境长度的1997英里而设的。（庆祝2000英里这个里程碑当然很合时宜，但是“印度勋章”总是让人感觉更有趣，也更难忘。）如果没有Fitbit公司的提醒，没有哪位用户会在意这个成就的。
2. 我们在生活中的很多领域都缺乏这种关注成就和庆祝成就的觉悟：
1) 我们很少碰到任何一个能够有觉悟为自己的球员打造荣耀时刻的教练。孩子们能够大致感觉到自己的技能在一个篮球赛季中有所进步。但进步是缓慢而逐步的，几乎让人察觉不到。我们可以没法将回忆倒转到6个月之前， 如果篮球队的每一个男孩子都能收到一段简单的前后对比视频，比较自己在赛季初和赛季末的表现，进步就一览无余了。
2) 我们可以考虑一下情侣是如何庆祝纪念日的：旅游、去高档餐厅吃饭，或是交换礼物。这些都是充满了欣喜与连接的时刻。但是，荣耀在哪里？一对夫妻有一本周年庆日记，记录了结婚最开始10年的在一起取得的成就（重新装修卧室、请双方家庭共进感恩节晚餐，两人一起完成的旅游和最常会面的朋友等），他们竟然将吵架内容也写了进去！“重现前一年吵架的内容，这一招不适用于心理承受能力较弱的人，因为这会让你产生再吵一次的冲动。”但是，日记能够实实在在地证明两人在感情中取得的进展。在结婚的第一年中，夫妻俩几乎事事都要争论一番。到第五年，他们只能回想起无伤大雅的小口角，甚至连一次为琐事而起的争吵也没有。想起第一年为调味料而争执的情景，两人都笑了起来。两人的大笑标志着一个荣耀的时刻：看看我们进步了多少！如果没有那本日记，这个荣耀时刻就不会来临。
明智的管理思维：用小目标支撑大目标
1. 我们经常会错失为自己和他人打造荣耀时刻的良机，大致原因是，大家都被工作中设下的目标洗了脑。高管们往往会订立这样的目标：今年将利润增加到200亿美元！接下来其中的一个具体部门可能就要设定一个较小的目标来支撑这个大目标：将南美市场占有率提升至23%！然后，工作人员便又要为实现这些小目标再制订一系列计划。于是在当下这一刻，员工们都在朝着一个仅因数字说起来朗朗上口就定下的目标而埋头苦干。
2. 一个由数字构成的目标加上配套的计划，途中缺少里程碑，即使这种设立目标与制订计划的组合是能够推动企业朝正确的方向发展，但是，只有在人们对自己的工作担负起相应责任时，这些方法的价值才能彰显。这种目标加计划组合的目的并不是让人们将目标本身作为努力的动力，也不能让担责任的人更好过一些。
3. 同样，“我要在两个月里体重减掉10磅 ”也是一个典型的企业式目标：武断，拿数字说话，且缺少途中的里程碑。对于自己的生活，我们有着绝对的掌控权，我们要将里程碑建立起来，最终目标本身就应该能带给人动力。，比如“穿上我那条性感的黑裤子（而不会被勒得胃痛）”。如此一来，你的减肥大计看上去就更像是一项好玩的使命了，你在途中会经常收获成功的体验，而不必每天都去浴室的体重秤上称一下了。你可以利用逐层升级的体系：在一周时间里坚持不乘坐电梯等等。
4. 一位明智的领导者会在通往目标的道路上寻找里程碑，对目标加计划方法背后的“严格管控”企业文化进行中和：你的团队接到了一个在第三季度末让消费者满意度激增20%的任务。这个目标和设立目标的背景或许都超过了你的掌控，但是你能做的，就是为你的团队设立更多的里程碑。你可以问问自己：什么目标本身就能带给人激励呢？（收到一封满含喜悦的感谢信。）有哪些只需要几周或是几个月就能获得的成果是值得拿出来庆祝的呢？（解决出现次数最多的不满。）有什么尚未被认识到的成就是值得发掘和庆祝的呢？（一整周不得最低分。）于是，你找出了诸如此类的里程碑（不一定要按顺序完成）：一号里程碑：接到一封来自顾客的满含喜悦的感谢信；二号里程碑：保持一整周都不出现顾客在满意度调查问卷上打1分的情况（7分为满分）；三号里程碑：解决上个月满意度调查问卷中出现次数最多的不满；四号里程碑：完成一半目标——将满意度提升10%……
5. 同理，培养领导技能这种也属于不那么明确的目标，在绝大多数的企业中，除了升职，通往领导者职位的途中没有别的明确的“关卡”。 但一位员工需要5年才能得到一次升职，或是这位员工对升职不感兴趣，或尚不适合升职，那你该如何在中途设置一些里程碑，为员工打造荣耀时刻呢？
1) 大型企业常常从“能力”这个角度来看问题，即要把某项工作做好，你就需要培养诸如“制定愿景”、“商业头脑”或是“数据分析”的一系列具体能力。
2) 与其给员工们下达模糊不清的指令，不如用一系列有实际意义的里程碑来指明道路（完成顺序无先后）：让一条正在挣扎的产品/服务线起死回生；将一位直管下属升职到管理职位；与另一个部门或另一支团队合作解决一个商业挑战；别人赞赏你主持的会议值得一开；在时限和预算之内交付一个重大项目；提出一个被全公司采纳的创意。
3) 想要做出一份对于任何人和任何情况都适用的清单是不可能的，因此，这并不是一份为了升职必列的事项清单（比如做完这6件事，你就能升职）。这些里程碑事件只能画出成功的范围而已。想要培养你的能力、向公司展示你的价值，你可以选择这些方式。做到了这些，我们会向你致敬。
视觉标志触发荣耀时刻
1. 触到里程碑的时候，荣耀感会油然而生，同时，这也应该激发人们为之庆贺，从而引发欣喜时刻。而里程碑事件，就应该搭配峰值体验。童子军荣誉勋章已经有100多年的历史了，这是多设里程碑和纪念每座里程碑的一个非常好的例子。荣誉勋章是在“荣誉堂”里颁发的，特意让童子军在伙伴面前接受表彰。这是一个峰值事件；空手道弟子们也大多会在公开的颁奖庆典上接受自己的白带或者黑带。
2. 那些拥有毕生爱好的人也往往会在有意或无意间遵从同样的理念。艾特尔是一个历史迷，一天他偶尔读到了朋友推荐给他的一本关于阿伦·伯尔（第三任副总统）的书，这本书中伯尔被勾画成一位美国英雄，几周之后，艾特尔又如饥似渴地读完了大卫·麦卡洛所著的约翰·亚当斯的畅销传记，其中，伯尔却被塑造成了反面人物。接下来，他阅读了乔治·华盛顿的传记，这本书对于约翰·亚当斯的描绘又与麦卡洛的传记有所出入。到这个时候，艾特尔已经阅读了关于相同人物和相同事件的三版内容。这些历史人物的形象不再让人感觉单一或非黑即白，而是逐渐变得立体起来。艾特尔被深深吸引了。他一直都而这些传记则为他满足自己对历史的热情提供了一些条理。艾特尔对全家人宣布：他要按顺序阅读每一位美国总统的传记。其中，有一些书写得很烂，他几乎中断了自己的征途；现在，艾特尔每读完一本总统传记，就会在铸币局买一枚这位总统的纪念币。这些硬币是一种记录他的进程的视觉标志，同样地，他的亲戚们买给他的总统传记也达到了这个效果。有纪念品作为见证的荣耀时刻总是如此美好。艾特尔推测，想要读到现任总统的传记，还需要两三年。他表示，读完现任总统的传记的时候，他计划带着全家人到各个总统图书馆去度假。也就是说，一条征途的完结预示着另一条征途的开启！
3. 也许到访旧金山的登机牌应该印上金门大桥的图像，就像我们翻阅护照上的不同出入境印章时的感觉一样？
从“中点线”到“终点线”
1. 里程碑效应，从逻辑上来说，在3小时59分钟59秒完成或是在4小时0分钟0秒完成，并不意味着能力存在什么差异。但从研究员乔治·吴绘制的图表中看出，绝大多数跑者都会在3.5~5小时完成马拉松，而稍早于4小时0分钟、4小时30分钟、5小时0分钟等阈值时间完成完成马拉松的跑者要多出很多，尤其是在4小时的时间点最为明显。眼看终点还有1英里，想要触到里程碑的渴望，会推动我们每一个人在最后关头奋力一搏。为了在4小时之内完成马拉松，你会以冲刺的速度跑完最后的1/4英里；这些里程碑完全是人为随意设定的，每个人都爱里程碑，就好像一些人有时会在晚上在自己的卧室里走圈，为的就是拿下每天走10000步的目标。
2. “在成功人士身上最常见的特征就是对完成任务的痴迷。一旦有项目进入他们的视野，他们就会近乎偏执地渴望完成任务。” 努力跨越终点线能够带来成功，而里程碑的意义则在于强迫我们做出这种努力，里程碑标志着那些能够征服，也值得征服的目标。
3. 我们并非只能跨越唯一一条终点线。通过多设里程碑，我们可以将一次漫长而模糊的赛跑变成一次设有多条“中点线”的赛跑。在跨越每条线的时候，我们胸中都会迸发出一股荣耀感和力量，支撑我们为下一条“中点线”奋力猛冲。为了通过测试并赢得箭术勋章，一位童子军多花了一天打磨他的弓箭本领；而斯科特·艾特尔之所以能皱着眉头读完米勒德·菲尔莫尔的传记，是因为他知道接下来就能读到林肯的传记了。
第九章 锻炼勇气
在静坐示威中抑制恐惧
1. 1960年，约翰·刘易斯、安吉拉·巴特勒，以及黛安娜·纳什带领一群黑人学生步入纳什维尔市中心的几家商店，在只许白人入座的快餐店坐下。这就是纳什维尔第一批反对种族隔离的静坐示威的开始。由于店员拒绝为他们提供服务，他们便在快餐店里学习、做作业。管理人员下令将点餐柜台关闭，把餐厅也关了。” 学生们一律既安静又礼貌，第一周和第二周进行的二次静坐示威都平静地结束了。第三周静坐示威时，黑人学生受到了聚集在商店里的白人青年的骚扰和诘难，几位示威者被人从座位上拽起来殴打。警察闻讯赶来，将77名黑人学生以游荡和妨碍治安行为的罪名逮捕，而施暴的白人却没有一个被逮捕。约翰·刘易斯和其他一部分学生拒绝支付50美元的罚款，被关在监狱里一个月。与此同时，因孩子们被关进监狱而忧心如焚的家长用一个新的倡议将社区中的黑人集结在一起：对实行种族隔离的市中心商店进行抵制。4月19日清晨，有人向黑人学生的辩护律师Z.亚历山大·卢比的家中投掷了一枚威力巨大的炸弹，所幸没有人员伤亡。这次暗杀行动使得黑人社区群情激愤。黑人领导者组织了一场以市政大厅为目的地的游行。白人工人们后退到墙根，就那么靠着墙呆呆地站着，感到恐惧和敬畏，不知道该做些什么。但是他们知道，眼前的场景是没法阻止的，这不是开玩笑，容不得亵渎。在市政大厅的台阶上，在逐渐壮大的人群的众目睽睽之下，维维安牧师和黛安娜·纳什与市长本·韦斯特进行了正面对峙。在纳什的诘问下，市长韦斯特同意，这种做法是错误的，快餐店的种族隔离规定也应该废止。白人社群中的许多成员都因市长的回应而怒火中烧。尽管如此，在三个星期之后，快餐店还是撤销了种族歧视的规定，纳什维尔快餐店的种族隔离被废止，黑人消费者第一次与白人消费者坐在一起享受餐厅的服务。这是民权运动史上美国黑人民权运动早期的一次巨大成功。这次成功的基础便是勇气，一群为了反抗不公平待遇而甘愿面对侮辱、伤害及监禁的学生所表现的勇气。对于参与事件的学生来说，在快餐店里坐下的那一刻，便是他们人生中的一个决定性时刻。而他们的努力，也逐渐发展为整个国家的一个决定性时刻。
2. 这次事件延伸到了詹姆斯·劳森，他是黑人民权运动中的一个伟大的人物，曾远赴印度向圣雄甘地的弟子学习非暴力抵抗的技巧。劳森对非暴力抵抗的准备工作的重要性坚信不疑：“你不能让25人的队伍随心所欲地进行示威。不主张暴力的人和非暴力活动的问题就在于，这些人认识不到严格纪律和严酷培训的必要性。”在纳什维尔，劳森通过工作坊对示威者进行培训：“他教大家在面对100种可能出现的紧急情况时的应对方法，如何避免违犯关于游荡的法律法规，如何按顺序进出快餐店，如何为需要去厕所的学生占位，甚至连着装都讲到了——女生穿长筒袜和高跟鞋，男生穿大衣，打领带。”重要的是，劳森不仅仅给出了建议，还坚持让学生们通过角色扮演进行练习。他按照市中心商店的快餐店模拟了一张餐台，让学生们在座位上坐好。接下来，劳森的伙伴扮演的“白人”侵入学生们的空间，将他们围在中心。这些人用带有种族歧视的言论诋毁学生，还将学生们从椅子上拽起，推到地上，拉扯他们的衣服，对他们推搡、挑衅。这种模拟出来的打斗虽然残酷，却是必不可少的。劳森想要让学生们习惯将自控作为第一反应，也就是抑制住反击或逃跑等第一反应。等到约翰·刘易斯和伙伴们在纳什维尔市中心的快餐店里就位的时候，大家已经做好了准备。他们有纪律、有礼貌，且从容镇定。
3. 心里的害怕是自然的，我们要学会抑制自己的恐惧。就像马克·吐温说的一样：“勇气是对恐惧的抵抗、对恐惧的掌控，而不是无所畏惧。”
暴露疗法：让蜘蛛从手上爬过
1. 我们已经学习了两种打造更多荣耀时刻的方法：第一，我们可以认可他人的成就，为我们所爱的人骄傲；第二，我们可以在到达目标的途中多设立里程碑，为我们自己的成就自豪。除此之外，我们还疏漏了一点，人们对其他形式的荣耀时刻的描述，其实是在表达自己当时的勇气时刻：我为某人挺身而出，我坚守立场，顶住了非议，我坚守了自己的信仰，我没有屈服。也就是说，我们可以选择该在何时认可他人，也能选择在什么时机、通过什么方法多设里程碑。但是，需要勇气的时刻往往突如其来，转瞬即逝，有可能会让我们措手不及。机会一闪而过，留下我们后悔自己为何没能直抒胸臆或挺身而出，这种情况时有发生。从表面看来，勇气时刻或许要比我们在这章中遇到的其他时刻更难“创造”。
2. 我们无法制造所谓的“勇气时刻”。但我们可以锻炼勇气，以便时刻准备好应对不时之需。军队对“勇气培训”这一理念非常熟悉，没有经验的拆弹员要经历严格的训练，在训练中模拟出他们会在实地遇到的环境。这种训练对于拆弹员的信心起到了出人意料的影响：在完成模拟训练后，拆弹新手表现出了相当于拆弹老手80%的信心。这种信心不是天真乐观的表现：拆弹新手对于工作危险性的预估与拆弹老手的预估相差无几。
3. 暴露疗法，这是一种通过“逐步渐进的练习”， 缓解恐惧症（即非理性恐惧）最有效的疗法之一。比如研究者们对害怕蜘蛛的人采用了暴露疗法。 在实验刚开始时，参与者被要求在可忍受范围内，尽量靠近一只被装在玻璃容器中的狼蛛，参与者们一般在距离约3米的地方就停了下来。接下来，研究人员要求参与者通过14个渐进的步骤来锻炼勇气。每一个步骤都先由研究人员进行演示，然后，参与者在感觉自己做好了准备之后，需要重复研究人员的演示。例如第1步：站在距离玻璃容器中的狼蛛约1.5米的地方。。。第3步：将手掌贴在靠近狼蛛的封闭的玻璃容器壁上。。。第7步：用一支小刷子引导狼蛛前进的方向5次。。。第9步：让狼蛛爬过戴着厚手套的手。注意，这基本上是一个层层递进的程序，其中的每一个步骤都构成了一个具体的荣耀时刻。 在进行到第14步的时候达到了高潮：让狼蛛在参与者没有任何遮挡的手上爬过。令人惊讶的是，所有的参与者都成功地在两小时内完成了任务。更令人意想不到的是，6个月之后，他们仍然能够触摸蜘蛛。
4. 在生活中，我们经常会模拟“暴露疗法”。想一想父母是怎样哄着怕狗的孩子在面对一只友善的狗时放下戒心的。你看那只比格在干什么呀，看上去呆萌呆萌的……你想不想看它咬玩具的样子啊？……它现在坐下了，你想不想摸摸它毛茸茸的背呀？它可喜欢吃零食了，你想不想喂它一块零食呢？不一会儿，你的孩子就交到了一个新朋友。
事先储存默认反应
1. 暴露疗法的目的在于控制恐惧，这是勇气的一个关键的组成部分。对于黑人民权运动的示威者及拆弹员来说，想要成功，就必须控制住自己的恐惧。但是，勇气并不仅仅是压制恐惧感，还包括掌握在危急情形之下如何做出正确反应的知识，以便在事到临头能够不假思索地快速行动。比如詹姆斯·劳森给学生们告诉他们如何避免违犯关于游荡的法律法规，如何按顺序进出快餐店，如何为需要去厕所的学生占位，等等。他的工作坊并不只是教人们如何在情感上坚强起来，而是要进行一种心理上的预演。
2. “执行意向”， 诱发因素往往是时间和地点这样简单的条件：当人们在心里提前订好计划时（如果发生X事件，我就会采取Y行动），与没有订计划的人相比，计划者的行为与目标方向一致的概率要大很多。一个立志要减少酒精摄入量的人可能会下这样的决心：“只要有服务员问我要不要再添一杯酒，我就会选择要一杯气泡水。”与有着相同目标、但没有事先储存好应对计划的人相比，这个人拒绝添酒的概率就会大许多。提前储存应对方式的效果，在生活中帮我们完成自己的目标的效果，可见一斑。
3. 然而，这种事先储存的方法在勇气不可或缺的企业环境中并不常见。导致不道德行为出现的环境是可以预见的：只盯目标强压，加上不管不问的管理方法；责任模糊，加上赶着完成任务的急功近利，一定会导致偷工减料，酿造灾难或是彻头彻尾的诈骗；一位领导者的偏见、偏执或是性别歧视，会在一个消极接受的环境中生根发芽，导致不可避免的权力滥用。
1) 人们往往知道正确的选择是什么，这些事件并不反常，都是可以预见和抵制的。但“我们每个人都能列出一大堆难以实施正确的选择的理由：我们质疑是否接收了错误的信息（或者，我们想要相信我们接收到的信息是错误的），我们担心老板不能接受我们的行为，害怕在提出问题之后会受到‘阻力’而不知该如何做出回应，我们不愿受到排挤，更不愿给人留下不善于‘团队合作’的印象。” 于是，我们错失了勇气时刻。
2) 玛丽·金泰尔编定了一门叫作“表达价值观”的课程，目的是告诉大家，道德教育不应只关注“什么才是正确的选择”，还应关注“我如何才能做出正确的选择”。这套方法的核心在于练习。我们先要找出有违道德的问题可能会在何种环境里出现，还要预见人们对不符合道德的行为会如何找借口进行粉饰，然后，你要将自己可能提出的异议或采取的行动实实在在地写下来。最后，你还要与同伴一起练习你所给出的反应。“就像运动员通过练习将动作深入肌肉记忆中一样，这门课的重点在于，要将表达价值观设定为我们的默认反应。”那些想要让有道德感的文化渗入企业的领导者，定会从金泰尔的方法中找到启发，将练习这一环节设为重中之重。
练习勇气，缓解焦虑
1. 在叶史瓦大学的神学院里，学生们要与演员通过角色扮演模拟出不同的场景，演练当上拉比后，在与犹太教教众的交流中可能遇到的棘手问题。比如与一位有自杀倾向的十几岁的年轻人交谈，安慰一位因年龄受到不公平待遇且被边缘化的老年女性，为一位在童年时受到性骚扰的受害者提供咨询，告知一位丈夫，他的妻子在参加犹太集会时因动脉瘤离世。 最开始的时候，这项角色扮演练习中没有演员，只有学生们互相交换角色。“这种方法虽然有教育指导意义，但是不够身临其境。这就是阅读书本与亲身经历之间的区别。演员们创造出了一种紧张感，这大大增加了练习的价值。”尽管学生们模糊地知道眼前的场景并不“真实”，但那个时刻给人的感觉却又如此逼真。通过预演如此揪心而细腻的对话，学生的自信心得到了空前增强。“我们发现，即便仅仅通过一次练习，学生也会在实际生活中遇到真实情况时变得更加沉着冷静，善于应对。”
2. 在绝大多数的企业中，人人都会碰到让人焦虑的谈话：你如何才能在一位说一不二的老板面前稳住阵脚？如何对一位重要的客户说“不”？如何解雇一位有可能大吵大闹的员工？如何开除一位任劳任怨，但岗位已经不具有实际意义的员工？每个行业都有属于自己的一套感情冲突：一位航空公司的前台服务人员必须要帮助一位因晚了90秒而误了转机的心急如焚的乘客；一位教师必须要告知家长，他们的孩子品行不端；一位理财顾问不得不告知一位年事已高的寡妇，由于股市调整，她损失了20%的养老储蓄。困难的并不是判断什么是正确的选择，而是实实在在地采取行动。练习（锻炼勇气）能够缓解这种让我们在危急关头晕头转向的焦虑感。缺少练习，如果没有事先排练过该在这种时刻说些什么，我们的美好意愿往往会变得摇摆不定。
敢于站出来，就会有人跟随你
1. 无论是历史性的示威抗议，还是日常生活中的一举一动；无论是黑人民权运动，还是员工提出难以启齿的问题，我们学到的经验是：拿出勇气虽然困难，但通过练习，难度便会降低；另外，敢于站出来，就会有人跟随你。勇气是有感染力的，你的勇气时刻说不定能够造就其他人的决定性时刻，一个人的勇敢之举能够坚定他人的信念。
2. 有一位高管一般会在参会者里设一个‘托儿’，并让这个托儿提出一个难以启齿的问题。这是一个我们知道人们在问、在聊，但不敢直接在管理层面前提出来的问题。之所以这样做，是为了打破沉寂，我们想让大家看到，提出这样的问题是安全的。
3. 人类天生倾向屈从于大多数人的意见。研究人员首先请一位参与者加入其他三个由研究人员组成的小组，展示了20张图片，这次所有的图片都是蓝色的。在被提问的20次里，你们小组的4名成员都回答了“蓝色”。接下来这位参与者被分配到了一个新的四人小组：
1) 第一组实验，第一张幻灯片却是红色的。奇怪的是，他的3位组员（依然是实验者假扮）都说这张幻灯片是“橙色”的。这样的情况重复了19次，每一次，大家都齐刷刷地盯着你，等待着你的答案。绝大多数参与者此刻选择了从众，和“托儿们”的不正确观点保持一致。
2) 第二组实验，研究者们在蓝色幻灯片的小组安排了一位“同伙”，并要求此人每次都将蓝色的幻灯片说成“绿色”的。我们把这个人称为“勇敢的错误先生”。另外三位（普通的）参与者或许对这个人的色盲表现感到奇怪，却能很容易地守住自己的阵地，坚称所有蓝色幻灯片都是“蓝色”的。
3) “勇敢的错误先生”虽然对颜色进行了错误的判断，但仍然敢于大声表达自己的见解。这种敢于提出异议的行为坚定了其他参与者的决心。在一些实验组里，参与者们看到了红色的幻灯片其他三位“托儿”仍继续说这些幻灯片是“橙色”的。但是这一次，参与者坚持了自己的观点！他们向大多数人的意见提出挑战，坚称幻灯片是红色的。这些做出了勇敢之举的人并没有锻炼勇气，只是见证了勇气。“接触少数派的不同观点，即便这种观点是错误的，也仍然能够促进人们独立思考。”我们不再形单影只，也没有失去理智。如此一来，我们便敢于将红色的说成“红色的”了。你让他们看到：红色就是红色，错误就是错误，如果我们能够团结一心，起来抗争，那么错误就有被纠正的可能。
荣耀时刻 要点小结
1. 荣耀时刻是对人们取得成就的庆祝。在荣耀时刻中，我们昂首挺胸、神采奕奕。
2. 想要打造更多的荣耀时刻，有三个实用的方法：（1）认可他人；（2）多设里程碑；（3）锻炼勇气。第一种方法能为他人打造决定性时刻，后两种方法则让我们为自己打造决定性时刻。
3. 我们对认可的表达远远不够。超过80%的主管都认为自己经常会对下属表示认可，但同意这种说法的员工却不到20%。
4. 有效的认可要针对个人，而不要走形式。（评选“月度最佳员工”没什么用。）礼来制药公司的基思·赖辛格利用“量身定制的奖励”（比如Bose耳机）来传递这样一条信息：你所做的我都看在眼里，我很欣赏你。
5. 投入与收获不成正比是认可的一个重要特征：只需投入一点儿努力，接受认可的人就能得到一大笔回报。基拉·斯卢普在中学的时候听到一位音乐教师说她嗓音优美，人生从此改变。
6. 想要为我们自己打造荣耀时刻，就应该让有意义的里程碑翻倍——也就是重新规划漫长的旅途，在其中设置许多条“中点线”。 在通往学会拉爱尔兰小提琴这个长期目标的途中，作家坎普设置了“层层关卡”，比如“把《指环王》里《担忧的霍比特人》一曲学会”。
7. 我们也可以挖掘出那些尚未被人注意到的里程碑。如果少年体育队的每个成员都能看到一段体现其进步的“前后对比”的视频，会有怎样的效果呢；倚重于数据的企业目标，作为划分职责的工具无可厚非，但是，明智的管理者会在通往目标的道路上树立更多有激励意义的里程碑。
8. 我们会为表现出勇气的时刻而感到自豪。我们永远也不能料到何时需要用到勇气，但可以通过练习来让自己做好准备。在纳什维尔快餐店进行静坐示威的各位不仅展示出了勇气，更是“预演”了勇气。
9. 锻炼勇气能够让我们“事先储存”好该做出的反应。金泰尔的道德教育方法让我们看到，我们往往知道什么是正确的选择，但是不知道该如何行动起来。
10. 勇气是有感染力的，我们的行动或许能够造就他人的决定性时刻。
4号诊所
1. 背景信息：老板恍然大悟——原来没人愿意听我的。马克是一家公司的首席财务官，刚看完他的360度反馈评价的结果，才意识到他秉持的“单刀直入”的管理方式有很到问题，人们并没有把他当作一位说一不二的领导，而是把他看作一个彻头彻尾的浑蛋。大家认为，他很少会倾听别人说话，经常打断别人、硬性插入自己的观点，对于别人的观点不屑一顾，也从不会为自己的失误而道歉或认错。
2. 理想效果：360度反馈的内容让马克被现实绊了一跤：（1）明确的认知；（2）简短的用时；（3）由观众自己（也就是马克本人）去发现的机会。刚开始读到反馈信息的时候，马克心生戒备，这只是吃不到葡萄，却说葡萄酸的同事嫉妒心在作祟，然而，他的戒心逐渐瓦解了，意识到同事是正确的，如果不改正缺点，在其他任何一家公司，他都不可能成为一位首席执行官的，原因是没有任何人会愿意听命于马克的。
3. 如何打造决定性时刻？
1) 这件事的难度是，这种决定性时刻不会凭空出现，有些高管们的“浑蛋”形象已经在同事们心里根深蒂固了，即使成功地改正了自己的缺点，但是谁也没有注意到。鉴于此，高管们需要与同事们开一场会，在会上为自己的行为道歉，承诺做出改变，并请求同事们帮助他们改正错误，这是一个决定性时刻，标志着从“旧我”到“新我”的转变。
2) 让欣喜升级：马克的会议并不是峰值事件，这次体验中并没有什么积极的情绪。尽管如此，会议上的推心置腹仍然（1）增加了刺激性，（2）打破了脚本，因而涉及欣喜时刻三个特质中的两个。
3) 让认知升级
A. 被现实“绊倒”。这个事件中关键的认知时刻，是马克拿到360度反馈评价的那一刻。这是第一个决定性时刻，并引出了第二个决定性时刻（召开会议）。
B. 突破认知。会议是围绕马克改过自新的承诺展开的。对于他来说，这是有风险的：他虽然想要改变，但不确定自己能否改变。（说实话，他的同事们也将信将疑。）无论是否成功，他都会对自己做出新的认识。
4) 让荣耀升级
A. 马克应该为召开这次会议而感到荣耀——为自己的错误承担责任，是需要勇气的。开完这次会议后，他便可以为日后的荣耀时刻铺设地基了。
B. 锻炼勇气。在请求同事们帮助他改正错误的时候，马克就意识到，让他们开口指正是很难的。马克可以尝试向同事提供一套批评用语：“今天把大家召集到这里，是因为我希望从这一刻开始，我将不再是那个不听别人意见的浑蛋‘老马克’，而是拿出‘新马克’的样子来。我会尽自己最大的努力，但是如果你们遇到我重回‘老马克’的做派，我真心希望你们能直接指出来。”这套用语的意义是，同事们表现勇气的难点不在于判断该做什么，而在于知道如何反应。通过“老马克/新马克”这样的语言，马克是在帮助同事们事先储存好可以在他不小心“旧疾”复发时用到的应对方法，事到临头时的当机立断很重要。
C. 多设里程碑。如果马克定下这样一个目标：连续开10次会议不插嘴打断别人，并要求同事们予以监督。这样一来，他或许就能为这个紧张的背景添加一些乐趣，如果达到了目标，这将会是一个值得好好庆祝一番的时刻。
5) 让连接升级
A. 加深感情。马克的会议是一个展现脆弱一面的绝佳案例，而展露脆弱则是搭建亲密关系的必要条件。看到马克放下了戒备，同事们便能够开始把他当成一个有瑕疵的人来看待，而不是将他视为一个纯粹的浑蛋。
B. 打造宝贵时刻。这场会议给大家提供了一个同步前进的时刻，所有的同事都齐聚一堂，共同见证这一刻。会议明确凸显了新旧之间的分界线，也凸显了马克许下的保证的严肃性。
4. 总结：那些不受待见的领导者必须营造一个特殊的时刻，即使一位领导者即便成功地改正了行为，也不一定能够解决在人际关系上遇到的问题，因为同事们不一定能注意到他/她的改变。而这个营造出来的时刻，则打造了一个“清零重启”的机会。
第四部分：连接时刻
并非所有的连接时刻都是决定性时刻。想一想你上一次在小组会议时看过的PPT展示。但有些连接时刻能够加深我们与他人的感情：你和对方虽然只认识了短短24个小时，但你已经将自己的一些藏在心底的秘密说了出来。你与他人一同经历了一场痛苦的体验，因此拥有了一段永不磨灭的情谊。你在婚姻中遇到了磕磕绊绊，但有一天，你的伴侣为你做了一件非常贴心的事情，让你无法想象自己还能再爱上其他任何人。