自2018年初以来，Tita团队一直在使用基于目标和关键结果（OKR）的绩效管理系统为我们的敏捷团队设定目标。
经过了这一段的时间，我们看到了过程中的巨大价值，以致所有部门都决定采用OKR系统。
在本文中，我们将讨论我们从OKR方法中学到的知识，探索在其中发现的价值，并提供设置OKR系统的技巧，以便您可以最大程度地利用它。
什么是OKR（目标和关键结果）？
在我们的OKR博客中，已经有了广泛的解释它们是什么以及为什么它们是互补的敏捷团队阅读我们的一些早期的博客文章。但是快速定义是这样的：
OKR系统其实是一种绩效工具，可以设置，沟通和监视组织中的目标，以便所有员工在一个方向上共同努力。
该系统的优点在于，它为定义，跟踪和衡量目标提供了一个简单，实用，直接的框架，既是人们追求的目标，又是可以衡量的目标。
具有雄心勃勃的目标可以激励团队不断前进。衡量关键结果可确定是否已实现目标。
OKR系统为何有用？
我们发现使用OKR系统有五个明显的优势：
统一性-有助于统一性，因此所有团队成员都朝着同一个方向努力，并为取得最重要的成果做出贡献。
敬业度-使团队有一种目标感，使他们知道自己正在努力实现既定目标，从而提高了敬业度。
专注-它有助于集中精力，使人们专注于重要的事情。
绩效-激励员工超越自我，并且他们的绩效通常比预期要好。
自治-帮助团队自主工作，确保他们对总体目标有所贡献。
在产品开发中使用OKR的最大好处
在这五个优势中，对我们而言最重要的是对齐，这是团队成长过程中遇到的最大挑战之一。OKR允许对齐，同时允许团队保留其自治权。
我们如何建立OKR
我们在规划过程中设定目标和关键结果。
公司的不同级别设定了不同的目标并衡量了不同的关键成果。
对于整个公司，我们有一个由高级管理团队整理的长期计划文件，其中列出了未来三年的目标和可衡量的关键成果。
我们每个季度都有一套全公司范围的OKR，它们定义了我们实现长期目标的下一步。
产品团队每季度设置一次高级产品OKR。这些由产品领导团队确定，以反映每个团队将如何达到业务OKR。
最后，每个敏捷团队都提出其季度OKR。这些表明他们将如何为高级产品团队OKR做出贡献。
层次结构的关系以及各个级别的目标和关键结果之间的相互依赖关系有助于清楚地定义每个团队的目标，并将其与业务的长期目标联系起来。我们认为这是一个非常强大的管理工具，可在整个组织中创造无与伦比的清晰度。
OKR的层次结构有助于一致性和清晰度
我们的过程
在每个季度开始的几周前，产品领导团队将高级产品OKR汇总在一起。
然后，团队在其OKR上工作，这些OKR会在高层的指导下进行通知。
最后，领导团队和所有Scrum团队会聚在一起并审查团队的OKR。这有助于团队根据收到的反馈来改善其OKR，并确定任何一个团队是否依赖于另一个团队的行动来实现其目标和相关的可交付成果。
OKR周期的季度周期为调整计划创造了机会
自今年年初以来，我们每个季度都在经历这个周期。该流程和OKR的质量每季度都在提高，我们一直在学习。
我们也不断提高团队的自治能力。
我们第一次进行此过程时，每个团队都有一个预先定义的目标积压工作，在某种程度上，我们不得不从目标积压工作中对OKR进行反向工程。
这实际上违背了OKR的目的，后者给团队目标，让聪明的人想出答案。
在最近的周期中，团队通过集思广益会议并了解如何移动针头并为更高级别的目标做出贡献，提出了自己的OKR。
作为一个团队，我们有不断提高自己的习惯，OKR流程也不例外。因此，我们最近与所有团队负责人进行了回顾。
持续改进的文化是团队成功的关键
一切都好吗？
自从我们开始使用OKR系统以来，我们已经在以下领域找到了好处：
优先次序，计划和重点
OKR集中了团队的工作并明确了优先级。
他们帮助阐明了团队的工作方向-做什么工作和不做什么工作。
他们使冲刺计划变得容易。如果工作项目对我们的OKR没有贡献，我们知道我们可以取消优先级。
它们有助于使我们的主要目标步入正轨。
对齐，沟通和清晰
它们有助于使团队成员之间的目标保持一致。
由于团队参与了确定OKR的过程，因此团队之间可以更好地保持一致，并可以更好地确定已设定的目标。
拥有OKR可以澄清我们为其他团队所做的工作，从而更容易解释为什么我们不能按他们的要求工作。
OKR突出显示组之间相互依赖的位置。
拥有OKR使与执行团队的沟通更加容易。
衡量和问责
采用定量和基于指标的方法有助于我们步入正轨。
进行中的检查点可建立问责制。
有了明确的目标，很容易知道我们何时偏离计划。
OKR系统促进了更多的研究和更好的产品开发过程。
它还有助于思考因果关系（A-> B-> C）。
业务影响和自治
拥有OKR可以帮助团队进一步扩展。
现在很清楚，我们的工作如何影响业务目标。
它帮助我们实现了我们认为不可能的目标。
它还使实现目标的自主权和灵活性更高。
具有更大自治权的团队还提出了创新的方法来实现其目标。
该流程还有一个特定的积极成果：我们使用自己的产品来监控我们的OKR。我们为每个团队整理了一个Klip和一个仪表板，该仪表板显示了团队在任何给定时间的OKR位置。
OKR如何帮助敏捷团队
我们遇到的绊脚石
但是，设定目标和努力取得可衡量的关键成果的过程并非没有陷阱。
季度计划引起摩擦
计划三个月可能很困难。在最坏的情况下，它会破坏敏捷性。
有时，现实改变了，我们最初决定的主要结果不再适用。
时间范围的中断或更改可能会阻止成功。
即使缺少关键结果，也可能会感到失败，即使丢失这些结果超出了团队的控制范围。
起初我们没有做足够具体的事情
一些目标过于抽象，难以定义。
同样，我们了解到我们应该确保关键结果是可衡量的：
一些在本季度无法衡量。
一些关键的结果是高级产品，这些产品可能很难用作指导。
使用置信度水平来衡量关键结果并不理想。这些可能是主观的并且难以度量。
二元关键结果（是/否）不鼓励进行定量测量。
我们设置了太多的OKR
在太多与不足之间存在一个甜蜜点。我们仍在努力。
但是我们了解到，获得太多关键成果会降低关注度。
我们还了解到，我们可以追求的结果与我们致力于实现的结果之间必须有明确的区别。
其他问题
我们发现我们需要确保团队不会因他们的OKR变成孤岛。
为了有效，OKR流程必须按时开始和完成。
使用OKR时要注意的陷阱
最佳做法-我们应该继续做什么？
仅9个月后，我们就对运作良好有了一个好主意。这是设置OKR系统时的最佳做法指南：
不要将积压的项目或实现详细信息作为OKR的一部分。再上一层，专注于业务成果和需要衡量的内容。例如，“增加用户参与度”将作为目标，部分是因为它是可衡量的并且没有规定解决方案；“强制执行以用户为中心的共享”不是很理想，因为它具有很强的规范性。
从一开始就花更多的时间来提出更好的OKR。
设计OKR以促进自治。
获得意见和利益相关者的一致。
让团队成员参与进来，并确保该过程不是自上而下的。
避免过多的OKR。少即是多。根据我们的经验，要实现的目标应该不超过三个，每个目标应拥有三到五个主要结果。
将每个产品团队的OKR与公司级OKR联系起来。这有助于弄清为什么要进行这些工作。
使每个OKR均易于测量和跟踪，并经常更新数字。我们在问题跟踪器中引用关键结果，以简化可追溯性。
在冲刺预计划和计划会议中积极使用OKR，以促进优先级讨论。在这种情况下，很容易说出，如果某个功能对OKR毫无贡献，则可以将其删除。
定期与团队一起审查OKR，并不断加强目标。
当现实改变时，删除或调整某些关键结果是可以接受的。无需继续衡量您知道将不会发生的事情或出于任何原因而无法继续进行的工作。
注意其他团队的OKR和潜在的跨团队影响。
最后提示
自从我们开始使用OKR组织敏捷团队以来，我们已经学到了很多关于做与不做的知识。我们发现使用此过程为团队创建联盟，目标和自主权，以及着眼于结果而制定雄心勃勃的目标，具有很多价值。
如果在产品团队中使用错误的方式，OKR可能会增加额外的开销，而没有明显的回报。许多敏捷团队变成功能工厂并执行积压项目。因此，请勿将您的积压订单转为OKR！
不要选择太多的OKR：两个或三个目标以及三到五个关键结果是我们经验的正确平衡。
并且不要使过程自上而下；让团队参与定义过程。
但是请使用OKR系统。OKR可以帮助每个人在重大目标和预期可衡量的结果上保持一致。这使团队可以自主地提出如何到达目的地的创造性方法。