狗咬狗：两个产品经理合作的小故事

狗咬狗

寻择一份工作，加入一家公司，如选择一个恋爱对像，选择一个合适的工作伙伴，如同恋爱过程中的小插曲。

5月13号小伙伴入职

由于配送业务过于庞大，领导帮我招了一个小伙伴，来帮我一起做。从履历来看，这位小伙伴在唯品会、顺丰等公司均是做物流相关产品，在物流领域有比较深的从业经验。

在他入职的第一周，安排他从写培训PPT来熟悉业务，第二周安排他参与已完成方案设计的PRD编写，整体输出效率和质量还不错，作为一个刚入职的新人来讲，他的表现非常不错。

后台业务在交互与业务风险之间，如保平衡？

在他熟悉基本业务之后，给他分配了一个动态定价的需求做。在他初步设计完方案内审后，我发现方案中关于策略的【停用/启用】规则存在业务风险，我主动找他沟通说明风险点“当门店只关联一条生效的策略时，在停用当前生效中策略前，为了规避业务风险，要保证有一条生效中的规则，否则消费端配送费的呈现会存在【为空】的风险”。

针对此问题，我们多次讨论沟通，均没能说服他，沟通过程中他一直强调的是“如业务人员想停用策略，而强制不让停用，体验不好”。无奈之下，我建议他去跟J总聊聊，看看他的意见？

在与J总沟通之后，他终于接受了“在停用策略时，要加相应的控制，否则不可停用”。

同步

在某个迭代版本中，有一个需求安排给他做，但因外部原因，该需求可能要搁置到下一个迭代版本。针对此需求，后续怎么安排，我们本应该先小组内讨论同步之后，再向上反馈。然而他先与J总沟通好此事情，没有同步给我，后来我主动问他，他才告诉我。

问题究竟是什么问题？

究竟是他的问题，还是我的问题？开始我企图把问题定性在他的身上或我的身上，事后再回顾那些故事，本质不是谁的问题。

针对第一个问题，当初及时邀请其它人员参于沟通，问题很快就能解决。

针对第二个问题，本质是我又不是他的上级，他的行为是可以理解的。

在合作的这段时间，类似的小故事发生了很多，做产品经理以来这是我第一次面临这样的境况，对我而言是一次不错的学习机会。

前辈说

A产品经理：

一个公司或团队里，有聪明人、有迟钝的、有谦虚沟通的、有自行其是的，有组织管理就行了，一切按制度。

B产品经理：

我个人认为自身能力、对产品认知深度、对行业了解情况，与产品经理间产生摩擦是对于一个需求、功能、市场方向、产品迭代产生的差异不同，把控上的一个点的不一致，两个人各有不同想法，这种情况下在没有严谨的数据或者市场行向的情况下，看谁对产品认知的深浅，从横向纵向综合去看，若自身能力不足，主要会依据对方的观点去做，在此研究他这么做的原因是什么。

C产品经理：

因为信息不对称，知识结构不同，所以观点不同很正常，关键是要充分表达，在表达的过程中，双方或多方会整合出更优的解决方案。也许你确实是对的，最终的方案很接近你提出的方案，但心态不同了，这个过程对大家的收益绝对超过你很强势地推销方案。

D产品经理：

甭管谁对谁错，公共场合给对方留面子，尽量别太强势，如果对方挑战你，面儿上认个怂。

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