一大早，起床，脑海里突然冒出一个念头，想起那年（10年多了）日本精益大师佐佐木元先生的一封信，标题是什么呢？时间太久远，一时也记不清了，“一封信” “改善的信” “TPS的信”？ 打开电脑，立刻搜索起来，一遍，两遍，三遍。。。。，“没有与搜索条件匹配的项”，每次搜索结果都这样显示，一无所获，顿时，感到有些失望，同时，大脑也还在不停的搜索、查找，忽然间，从遥远的记忆深处，一个模糊而又熟悉的标题出现了，像投影仪一样，灯亮了，灯光透射出来，投影幕上的文字出现了，从模糊到清晰，几个赫然的大字终于跳出眼帘： “心灵的5S”，想起来了，于是，赶紧在键盘上敲打起来，一键下去，找到了。
记得那是10多年前，公司刚刚启动精益管理（TPS）的时候，日本精益大师（TPS）佐佐木元（时任日本中部产业连盟理事、日本精益管理系统研究所代表董事)，写给公司高管团队的一封信，信的标题就是“心灵的5S"几个大字，公司还组织全体员工进行集体学习、讨论，印象很深刻，恍如昨日，要知道，佐佐木元先生可是日本企业管理界顶顶有名的TPS大师级专家，从大洋彼岸写一封信吗，就仅仅为了讨论5S的话题吗？没搞错吧，没错！这封信里既没有谈企业战略，也没有谈到产品，只谈一个主题，就是5S，有人可能会认为，岂不是小题大作？是的，当年我也这么想。
一家中国传统日用玻璃瓶制造型企业，那年头，公司经营状况非常好，要钱有钱，要人有人，据当时的高管回忆，每到发奖金时，都是用袋子去装钱。人事部招聘员工，是很容易的事情，在工厂门前贴一张招聘办公室文员岗位，至少有50人来排队应聘，还要跳起来，把身份证和简历扔到招聘人员面前。有的在职员工希望调换到生产部涂油制瓶工岗位，学习一门技术，除了靠关系，身高、颜值也是要考虑的，产品不愁卖不出去，生产多少卖多少，企业经营各项业绩指标，那几年，被大家认为是公司最“幸福的时光”，突然有一天，老板一声令下，要导入精益生产管理，按照日本专家顾问的规划，还计划用3年时间，只搞5S，还指出“这样的制造现场是不可接受的”。
“搞5S需要3年时间?"“有必要吗?”“制造汽车的那一套，能做玻璃瓶？”怀疑、观望的人有之，不理解、不认同，也大有人在，有私下里纷纷议论，虽然没有人敢在公共场合讲出来，也没有传播到丰田专家的耳朵里，对大家的心理活动状态，佐佐木元专家似乎了如指掌，当时觉得，真神啊！
他在信的开篇讲到“5S一般指的是‘清扫、清洁、整理、整顿、素养’，是推进一个公司改善革新的必要条件。” 当时，是真不明白，现在算是彻底明白了，5S是一切管理的基础，地基不牢，地动山摇，就像没有武术根基的人，要学习功夫，武术大师会告诉你“练武不练功，到老一场空，从扎马步，练基本功开始”，道理都明白，可总有人希望走捷径，学快招，因此，就有“花拳秀腿”一说。为什么时至今日，不少企业，车间现场仍然乱七八糟，设备上滴漏跑冒，随处可见，只能用脏乱差来形容，一个5S，硬是学不会，其实，那是假学，不是真学。
接下来，他话锋一转：“但是，我这里讲的5S与关于物料的5S不同，关乎‘心灵’5S对一个企业来说是至为重要的。这是因为，改善或者革新是一个新的起点，同时也意味着与迄今为止的做法和思路进行‘诀别’。”大师就是大师，他不讲5S怎么清扫、如何画线，务起虚来了，“心灵”5S，说起谈“心”，中国人才是老前辈，心学大师王阳明，“心即是理”，从自己内心中去寻找“理”，“理”全在人“心”，阳明学在明朝传入日本，时至今日，影响广泛，想必佐佐木元先生思想体系里也有儒学的身影。事实上也如此，几位日本专家，在培训指导过程中，对论语名言，三国故事，菜根谭典故，常常是信手拈来。要知道，当年，日本学中国，是下了狠功夫的，《论语》、《孝经》，曾是古代日本学生的必修科目。近几年，专职从事精益咨询工作，在实践中，逐步领悟到其要义，“心灵”5S还真比现场5S更重要，有时也会到遇到这样的现场管理者，别的车间现场每月都有改善、有亮点，他管辖的车间现场，几个月下来，看不到什么明显的改变，问他原因，他的口头禅是“以前怎样怎样”，真是很“顽固”，这就是典型的没有“心灵”5S，所以，改善需从心开始，5S乃身心之学，非口耳之学也。
“果真如此，在进行改善和革新时挑战新事物的动力，以及对迄今为止的做法、看法、思路进行抛弃的动力，必定在心中形成一个个漩涡。有时个人会深陷其中。” 他继续耐心的谈到，他似乎猜到了，有些人面对变化时，是那么的纠结，又很无奈，心中有一个个漩涡，在转来转去的，有点痛苦，有些人心里可能在想“我们搞了10多年玻璃瓶，现在，还要让你们这些搞汽车的外行，来指导我们怎么制造玻璃瓶”，就像那则经典的“温水煮青蛙” 的故事一样，人要跳出舒适区，是不容易的。古人说，养成一个好习惯，要一个季度，意思就是天都变了，人也应该改变了。到了现代，有人说一个好习惯的养成，需要21天，也许现代节奏变快了吧，事实上，要改变旧习惯培养新习惯，需要双倍，甚至更长的时间，断舍离的过程，就是自修的历程。有人说三个月搞定5S，半年拿下TPM，你是神啊！还是骗子！
接下来，佐佐木元先生讲到了他小时候的故事，“为什么要这样看呢？这是因为我自小生长在濑户内海，小时候常常可以看到船出海的情景。送人的、被送的，接人的、被接的，那时那刻的内心感情，全都印在了脑海里。如同儿时的感觉一样，在改善和革新的世界里，也存在两个面，两个方面相互牵引的“心灵的角逐”的情况，数不胜数。”人啊，都会遇到到离别、重逢，那些十分扎心的时刻，很形象的比喻，“抗拒”与“改善”，正方与反方经常进行激烈的辩论赛，“评委”很郁闷，因为，这是人的天性，对旧事物总是充分怀念，对新事物总有一些抗拒、怀疑。
怎么办呢？佐佐木元先生终于开始指点迷津了：“在这种情况下，内心的纠缠与不安、烦恼和难以割舍的状态肯定会出现。这是很难轻易地掉转方向。从说服到接受的过程，肯定有必须逾越的沟壑与屏障，同时也需要一定的时间。这种悬在半空中的状态，非常折磨人的精神，让人疲惫。但是，虽然这种状态让人容易疲惫，但是决不可掉以轻心。 ”说了等于没说？他的意思是说，这样的心理状态是正常的，符合原理原则，没有这样的状态才奇怪呢，究竟如何克服呢，答案是“需要一定时间”，此时此刻，我想起了那一句歌词“也许时间是一种解药”，他还说，“决不可掉以轻心”，意思就是说，药方已经开给你了，药不能停，药不能断哟，自己看着办吧！
顿时，你可能会觉得还是一头雾水，没有搞明白，大师怎么这样说？这些心理活动，没有逃过大师的眼睛，接下来，佐佐木元先生最后语重心长的写道，“因为在这种疲惫的状态之中蕴藏着走向改善和革新的动力。所以，认清现状挑战改善与革新非常重要，不知道自己身在何处，给一份地图是没有用的。改善与革新方面，我认为公司的高管特别需要心灵的5S和勇气。进而，来自企业高管的支持和引导（部下与过去诀别）非常重要。也就是说，需要有‘横渡卢比孔河 ’的勇气。其次，也需要坚忍不拔的耐心！ 愿您们的团队所向披靡！”
什么“横渡卢比孔河"? 这么多年，一直以为 “横渡卢比孔河 ”，是老人家他家附近的一条河，原来，这是西方的一句经典谚语，意为“破釜沉舟。”卢比孔河，是一条位于意大利北部的普通河流，但因为恺撒率军跨越了它，而被赋予了特别的含义，其中还涉及两个大人物：恺撒和庞培。“破釜沉舟。”过河的道理，我们当然明白呀，小时候还学了“小马过河”的故事呢，可以列举很多中国故事来形容，摸着石头过河，小时候经常干过呀，现在回想起来，企业的改善与革新的历程，还真是摸着石头过河的过程，目标明确，就在前方，脚下有急流，有险滩，还有漩涡，有挡路的石头、也有淤泥，有时候还会碰到大鱼、小虾呢。前进途中有很多大大小小的困难，同时，也会有很多惊喜、收获。
从此以后，企业精益变革的大幕，徐徐拉开，集团各单位、各部门，上至总裁，下至一线员工，集中培训、现场指导、清扫设备、学习技能，写海报、做总结，成为日常节目，年复一年，日复一日，3年，5年，10年，15年，精益之路，一路前行。
公司从年度销售额小几个亿，到大几十个亿，从一个分公司，到遍布全国十多个分公司。与此同时，各种荣誉也纷至沓来，全国精益生产标杆企业、省级安全管理示范基地、行业模范，一块块金灿灿的奖牌挂满会议室的荣誉墙，一些企业，也慕名前来，参观、交流、学习，希望在自己的企业导入这套管理模式，啧啧称赞，当听说，“搞5S就花3年时间”，顿时表示“我们不一样，没有那么多时间",是啊，等有时间再慢慢学吧，也许，一场危机之后，这样的企业，已经不存在了。
回顾10年企业革新之路，企业铸就了基业长青之根，个人收获了成长，正所谓“古今多少事，都付笑谈中”，那些年，那些人，历历在目，改善路上，故事多，两个字：快乐！此处省略10万字（以后有时间再慢慢聊）
2020年，注定是一个不平凡的一年，全国蔓延的新型冠状疫情终于有所缓解，在企业界，“商场如战场”，战“疫情”、抢“复工”两大战役同时开战，期间，各种线上直播纷纷开播，你方唱罢，我登场，好不热闹，主题明确，策略多样，比如“疫情下的企业战略秘诀”、“战疫中的劳动风险防控技法”、“战疫下的企业销售高招”等等，此起彼伏，一浪高过一浪，经济预测的文章也纷纷登上热搜，我觉得，这是好事啊，人人献计献策，关心企业生死，心系经济发展。
身为一名精益管理在中国企业的实践者、普及者，也在思考，对于一家制造型企业，凭什么基业长青？活上100年，是不可替代的产品，还是领先别人的技术、或者最先进的设备。。。
想起一句话：“能花钱解决的问题都不是问题”，因为别人也能买到！
有其它企业成功的经验可以参考吗？有，丰田汽车，丰田曾经陷入过多次危机，但是每次都能绝处逢生，并继续发展状大，丰田凭什么？丰田强大的原因，在哪里？
1950年，丰田汽车面临破产，公司四分之一的员工被迫离职，这也是丰田历史上唯一一次裁员，时任社长丰田喜一郎为了平息劳资争议而辞职，年届六十的石田退三临危受命，通过抽签的方式接任丰田社长，在如此困难的时刻，石田退三着手开展丰田生产方式，增效不增人，狠抓交期、品质，安排丰田英二去美国视察福特汽车，带回了 创意功夫制度。
当时，石田退三清楚的认识到：制造商的生命就在于生产现场，只有拥有了能力强大的现场才能提高企业竞争力。1954年，他提拔大野耐一为董事，强力支持大野耐一开展的生产方式改革，大野耐一在此期间，体会到生产过剩就是浪费，流动化、准时化、看板、标准作业、TWI等变革方式纷纷登场尝试。当时，丰田劳动工会提出：大野这样的做法会毁掉整个丰田的，并向公司抗议：请停止大野的工作，一度遭到了猛烈的反抗，正是因为有石田退三为代表的企业高层的坚定支持，改革才没有停止，加上大野耐一的执着与坚守，丰田生产方式逐步确定下来，这一生产方式，成就了丰田之后的飞跃发展，称霸世界，被美国人研究以后，惊叹不已，称为“改善世界的机器”，取名“精益生产方式”，20世纪90年代多后，美国的汽车三世头也开始承信日本汽车，尤其是丰田汽车的高品质。并且将成为丰田这样的企业定为自己的目标，开始认真研究、引入丰田的生产方式。还被广泛应用于美国的很多行业中，为美国产品制造的复兴贡献了重要的力量。
危机之下，我们需要思考，我们的企业，凭什么活下来？我们有“改变世界的机器"吗？我们的企业体质怎么样？能继续强大吗？