今天推荐的好书书名 《清醒》如何用价值观创造价值
作者：弗雷德·考夫曼
推荐意见：
《向前一步》作者桑德伯格、管理大师彼得·圣吉、肯·威尔伯等力荐，麻省理工学院年度*教师奖得主弗雷德·考夫曼作品，在“知道该做什么”与“能够做到什么”之间，我们究竟漏掉了什么？
其他参考信息： 《清醒》是我们时代的基本读物。产业世界面临*迫切的问题，就是圆满生活与经济成功之间出现严重断面。整合物质世界与心灵层面已是刻不容缓的工作。考夫曼给了我们一套du yi wu er的工具。”
——麻省理工学院教授、《第五项修炼》作者彼得·圣吉
弗雷德·考夫曼是一名既聪慧睿智又胸怀宽广的天才。在这部出色的著作中，他引领我们踏上了为商业注入心灵与才智——良心与清醒——的精彩旅程。取得的成果就是令你和你的世界产生变革的商业实践。
——哲学家、《万物之理》作者肯·威尔伯
弗雷德一直在启迪人们的心智，促进责任与正直相结合，以创造领袖取得成功所需要的自由。
——雅虎公司首席运营官丹尼尔·罗森维格
在我们建立清醒组织的工作中，弗雷德一直是个忠诚的合作伙伴，帮助我们实现了远大的志向。
——微软拉美区副总裁鲍方德
《清醒》将组织学习的工具转化为日常商务实践。无论是在克莱斯勒还是在底特律能源，弗雷德的工作都令我们得以更加迅速地变革文化，也取得了远胜于其他任何工作的可持续性。
——底特律爱迪生公司财务部高级副总裁戴维·米多尔
内容简介：
《清醒》一书作者为麻省理工学院（MIT）年度*教师奖得主，与美国、欧洲、南美各地的众多企业领导者共同实践，书中的内容在真实世界经历过数千位领导者的检验与精炼，包括微软、雅虎、思科、谷歌、通用汽车、克莱斯勒、花旗银行、联合利华等。
《清醒》获得《向前一步》作者桑德伯格盛赞，《向前一步》关于情绪控制一章的内容即来自本书作者。
作者从7个方面，讲述了如何从“知道该做什么”到真的能做到“能够做到什么”，不管是对于管理者还是个人，都是非常重要的自我提升途径。
著名管理大师《第五项修炼》作者彼得·圣吉、世界著名心理学家兼哲学家肯·威尔伯、微软副总裁等力荐。
《清醒：如何用价值观创造价值》是考夫曼15年来在美国、欧洲、南美各地，与许多企业领导者一起努力的成果。他与各种阶层的管理者共事，从*线的监工到高阶经理，也涵盖各种产业。书中的内容在真实世界经历过数千位领导者的检验与精炼，包括微软、雅虎、思科、谷歌、通用汽车、克莱斯勒、花旗银行、联合利华等。
这些领导者认识到，成功所需要的远超过技术性的能力。他们学到自由、责任感与正直是迈向成功的关键，学会获得超yue胜负的成功，从而成就卓越的企业和个人。
柯林斯曾指出：卓越的关键来自领导团队，他们的人格必须揉合谦卑为怀与专业精神两种特质。那么，如何成就这种卓越领导和团队甚至个人呢？
考夫曼给出的答案是：卓越的领导，即清醒的领导。他在15年和企业领导人一起学习交流和培训的过程中，总结出了清醒的领导需要具备的七种素养：首先是三个性格特质：无条件的负责（unconditional responsibility），必要的正直（essentialintegrity）和本体的谦虚（ontological humility）；接下来是三种人际相处的技能：真诚沟通（authentic communication）、有建设的协商（constructivenegotiation）和无懈可击的协调（impeccable coordination）；第七个则是让前六个生效的条件：情绪掌控（emotional mastery）。
《清醒：如何用价值观创造价值》不仅仅是一本领导书，更有助于自我管理。诚如桑德伯格所言，这本书“将改变你生活和工作的方式”。
作者简介
弗雷德·考夫曼博士， Axialent 的联合创始人，致力于协助领导者认识自己真正的伟大，并在工作中发挥影响力。在过去的 15 年里，Axialent 在美洲、欧洲和亚洲与两万多名企业高管合作过，其所属企业包括微软、雅虎、谷歌、思科、电子数据系统公司、通用汽车、克莱斯勒、壳牌、联合利华、可口可乐、花旗银行和底特律爱迪生公司。
弗雷德拥有加州大学伯克利分校的经济学博士学位。自 1990 年至 1996 年间，他曾在麻省理工学院斯隆管理学院担任管理控制系统学教授，并在该学院的组织学习中心与彼得·圣吉共事。自 1999 年起，他开始在整合学院与肯·威尔伯合作。除了从事咨询业务，弗雷德还在圣母大学教授领导学。
弗雷德的作品发表于《第五项修炼》、《组织动力学期刊》、《管理科学》和《经济计量学》等。他是《超管理》一书的作者，该书以西班牙语、葡萄牙语和德语出版发行。他还是音频节目《清醒》的创始人，该节目由 Sounds True 以英文发行。
本书 目录
推荐序一肯·威尔伯
推荐序二 彼得·圣吉
自序
di yi章清醒的企业
第二章无条件的责任感
第三章本性的正直
第四章本体的谦逊
第五章真诚的沟通
第六章建设性的协商
第七章完美的协调
第八章情感控制
第九章入廛垂手
后记
致谢
精彩内容及插图
精彩片段：
参与者：无条件的自由
自由的传统定义将自由描述为从心所欲的能力，我们希望“不受”约束，这种自由是“相对”或“有条件”的，因为这受制于不受我们控制的因素。生活处处是约束，我们无法阻止身体衰老，也无法违抗物理定律。我们无法让别人产生我们希望的想法或感受，没有必要的政府执照，我们便无法成立公司（即便成立，也不合法）。我们享有不同程度的相对自由，但没有人是“完全自由”的。
对自由的本质或无条件定义是我们通过行使自由意志对某种情况做出反应的能力。根据这一定义，所有人都是自由的。本质的自由是人类生存的一个基本条件。我们永远都能以我们选择的方式对情况做出反应。面对谋财害命的持枪劫匪，我们有很多选择：把钱给他、袭击他、试图逃跑、大声喊叫、寻求帮助，等等。我们所不能选择的是，让劫匪不要出现在那里袭击我们。另一件我们无法选择的事情是我们的策略是否能成功。本质的人类自由是无条件的，因为面对自身处境，我们可以选择采取自认为zui佳的行动。
我们永远都拥有选择自己行为的自由，甚至拥有选择否认自己享有这种自由并自觉不自由的自由。以工程经理南希为例，在我为工程部和销售部主持的一次会议上，老板“逼”她来开会，所以她觉得自己受到了老板的迫害。我问她为什么来开会，她回答说：“因为老板派我来的。”确实是老板让她来开会的，但事实并不尽然。她也确实选择了接受老板的要求。南希的解释令她感到气愤和无奈。她人在开会，心却飘到了别处。我礼貌地向她提出了质疑，问她老板让她来开会的时候，她难道没有同意吗？言下之意显然是，她本可以违背老板的要求选择不来开会。
“不行，我不能违抗老板的要求不来开会。我会丢掉工作的。”南希辩解道。
我指出，她可以不来开会，却选择了来开会，因为拒jue老板要求的后果要比接受要求的后果严重。
“好吧，一个意思，”她说，“只是用词不同而已。”
不只是用词不同，要想掌握主动权，南希就不能再否认自己的自由。她一旦意识到自己可以自由选择对老板的反应（但无法摆脱老板的quan wei），就可以尝试和老板交涉，不来开会，或者假如会议令她太过反感，她就算交涉不成功也可以冒险拒jue老板的要求。这可能会造成不利的后果：如果老板炒掉南希，她无法选择保住工作，但为了抗议被派去开会而主动辞职，也是一种选择（尽管想必算不上是zui理想的选择）。自由并不意味着你可以为所欲为而不用承担后果，而是指在面对某种情况时拥有选择以zui符合自己价值观的方式做出反应的能力。